Попса

популярный светский альманах

Тег: контроль

О том, как контролировать удалённых сотрудников

На момент написания этих строк на hh.ru размещены 6884 вакансии, предполагающие удалённую работу. Требуются программисты, контент-менеджеры, SMM-щики, маркетологи, операторы call-центров, переводчики и другие специалисты, для работы которых присутствие в офисе необязательно.

Плюсы перевода сотрудников на удалённую работу нет нужды перечислять, вы их прекрасно знаете. А вот как эффективно контролировать удалёнщиков — вопрос открытый.
 
 
 

Отсутствие учёта рабочего времени

Главный страх руководителя — что удалённые сотрудники будут бездельничать. Но это лечится очень просто — привязкой зарплаты к фактическому результату.

Возникает большой соблазн навязать удалёнщикам специальный софт, ведущий учёт времени в различных программах, делающий и присылающий скриншоты и прочее анальное зондирование.

Однако для многих специальностей совершенно неважно, в какое время дня сотрудник выполняет работу. Возьмём, к примеру, технического писателя. Ему может быть удобно составлять документацию ночью, а днём спать до обеда. Но ведь принципиально, чтобы он составлял документацию в срок. Если это условие выполняется, вполне можно закрыть глаза на необычный график работы.

Безусловно, есть специалисты, для которых нахождение на связи в рабочие часы принципиально. Например, для тех же операторов call-центров, или сотрудников техподдержки, ведущих постоянное общение с клиентом. Но и в их случаях следует проявить капельку доверия, отказавшись от установки анальных зондов.
 
 
 

Дополнительная мотивация

Руководители очень любят лепить штрафы за плохое выполнение работы. Насколько они эффективны — спорный вопрос. На мой взгляд, если человеку платить меньше, лучше он от этого работать не станет, а вот затаить злобу и сделать какую-нибудь гадость вполне способен.

А вот положительную мотивацию обычно игнорируют. Ну, дескать, зачем дополнительно платить сотруднику за работу, за которую он и так получает зарплату. Тем не менее, 200-300 рублёвая премия за отличное выполнение задания, могут сотворить чудеса мотивации и существенно повысить лояльность сотрудника компании.
 
 
 

Компромисс для взаимодействия с заказчиком

Не все заказчики готовы понять и принять, что ваши сотрудники работают удалённо. Ну вот, кровь из носу, нужно представителю заказчика встретиться с кем-нибудь из офиса и лично обсудить правки.

Увы, универсального решения этого кейса нет, придётся держать, как минимум, одного сотрудника, готового по команде приехать в офис или коворкинг, чтобы удовлетворить потребность заказчика в личном общении.

Я очень надеюсь, что со временем до заказчиков дойдёт, что все вопросы можно решить телеконом и надобность в личных встречах по рабочим вопросам отпадёт.
 
 
 

Постановка задач

Не могу не напомнить про первую батырёвскую «татуировку». То, что очевидно для меня, неочевидно для других.

Задача для удалёнщика — маленький контракт и от того, насколько тщательно вы его составите, будет зависеть успех исполнения. Обязательно обзаведитесь системой постановки задач, поддерживающей чеклисты. Можно пользоваться тем же Редмайном или Вундерлистом, но система должна быть.

Задания в этой системе следует прописывать настолько подробно, насколько это возможно, чтобы убрать вероятность дискоммуникации. Иными словами, задача должна быть сформулирована так, чтобы её нельзя было понять превратно.

Кроме того, структурирование задач и составление чеклистов, структурирует мышление руководителя, делает его более системным.

Не будет лишним после назначения задачи уточнить у сотрудника, всё ли ему понятно и ни в коем случае нельзя нервничать и ругаться, если он будет задавать вопросы, ведь это означает лишь то, что вы забыли о татуировке и недостаточно подробно сформулировали задачу.
 
 
 

Подстраховка при работе с фрилансерами

Терпеть не могу работать с фрилансерами, они, в большинстве своём безответственны и ненадёжны, но необходимость с ними работать — объективный факт. Например, в вашей организации нет постоянной потребности в верстальщике, но один-два раза в месяц необходимость что-нибудь сверстать всё же возникает. Логично найти более-менее вменяемого фрилансера и периодически снабжать заказами.

Если вы честны и не занимаетесь кидаловом, через некоторое время вам удастся сформировать пул надёжных фрилансеров, которым можно будет доверять, но до этого момента с задачами, выдаваемыми фрилансерам, следует знакомить штатных сотрудников, чтобы они, в случае проблем, могли эту задачу подхватить и закончить самостоятельно. В моём примере с верстальщиком можно обучить вёрстке одного из разработчиков, чтобы он был в состоянии доделать начатую вёрстку.
 
 
 

Мотивирующие письма

Можно давать положительную или отрицательную обратную связь или вообще, не давать сотрудникам никакого фидбека. Опыт показывает, что хуже всего обстоят дела с производительностью в последнем случае, когда вы обратной связи не даёте.
Рекомендуется писать сотрудникам мотивирующие письма хотя бы раз в неделю. В этих письмах следует хвалить за успешное выполнение задач и отмечать возникшие ошибки и затруднения, указывая, какие меры приняты (например, участок работы, на котором возникли затруднения, был регламентирован).

О контроле

Контроль бывает трёх видов — начальный, промежуточный и конечный. Некоторые руководители грешат тем, что делают только конечный контроль — то есть, ставят задачу и забывают о ней до дедлайна. Подводный камень в том, что может сложиться ситуация, когда исполнитель задачу сделал, но совершенно неправильно и времени на переделку не будет.

Грамотный руководитель контролирует задачу в трёх точках — в самом начале просит исполнителя пересказать, как он понял задачу и какой, по его мнению, должен быть результат. Потом он контролирует в промежуточной точке, чтобы отловить возможные отклонения. Ну и в конце, чтобы убедиться, что результат достигнут.

После того, как задача выполнена, нужно обязательно дать исполнителю обратную связь — либо похвалить за достигнутый результат, либо поругать за недостигнутый, но тут есть тонкий момент. Ругать следует не сотрудника (ты невнимательный/неграмотный/медленный), а его поступки, что было сделано правильно, а что — нет.