Владимир Бычко об управлении проектами

пиэм разъясняет, предостерегает, рекомендует

Тег: менеджмент

О менеджерских ошибках

fatal error

Поговорим о типичных ошибках, которые руководители очень любят совершать раз за разом.

Не фиксировать договорённости.

Совершенно очевидно, что договорённости необходимо фиксировать, иначе через некоторое время выяснится, что участники встречи совершенно по-разному эту самую договорённость запомнили.

Самый простой способ фиксации договорённости — отправить всем участникам встречи резюме разговора. Традиционно это делает организатор встречи.

Итак. Встретились, обсудили, пришли к договорённости, отправили емейл с подтверждением.
 
 

Брать глупых трудолюбивых людей.

Люди бывают умными и глупыми, ленивыми и трудолюбивыми.

Умный и трудолюбивый человек
Не придёт к вам на собеседование, такие люди создают свои компании и сами организуют собеседования. Если провести параллель с армией — это высший штабной офицер или генерал.

Глупый и ленивый человек.
В определённых условиях может быть нанят. В профессиональном плане от него не будет ни вреда, ни пользы, зато он может быть отличным поставщиком информации. Армейский аналог — пехотинец, от которого требуется лишь безперкословно исполнять приказы.

Глупый и трудолюбивый человек.
Таких берут чаще всего. Ничего страшного, что он не всё понимает с первого раза и совершает много ошибок, зато трудится по двенадцать часов в день (в основном, над исправлением своих же ошибок) и любо-дорого на него смотреть. Армейский аналог — любой глупый, но старательный командир, заставляющий солдат красить траву и делать снег квадратным. От него нет ни вреда, ни пользы.

Такой человек — катастрофа для бизнеса, его место на госслужбе.

Умный и ленивый человек.
Такой сотрудник организует работу так, чтобы задачи решались правильно и вовремя, но с минимальными трудозатратами, чтобы самому, по возможности, не прилагать усилий. Воистину, сложные проекты нужно поручать умным лентяям — они отлично находят пути наименьшего сопротивления. Армейский аналог — боевой офицер или генерал. Умные и ленивые люди часто становятся отличными топ-менеджерами и приводят компании к успеху.

Итак. Умные лентяи — наш выбор.
 
 

Брать людей, ранее работавших в государственных компаниях.

Здесь всё просто. Государственная организация — блестящая школа безответственности, крючкотворства, очковтирательства, приспособленчества и крысятничества. Таких людей невозможно переделать, причём, речь идёт о сотрудниках любого уровня. Руководитель, думающий лишь об откатах и взятках или сисадмин, привыкший вместо починки компьютера заменять его новым, одинаково вредны.

Итак. Никаких бывших госслужащих.
 
 

При найме человека забывать говорить с его предыдущим руководителем.

Существуют «профессиональные прохожденцы собеседований», первоклассно умеющие продавать себя. Если поговорить с его предыдущим руководителем, можно услышать совсем другое мнение. При найме руководителя совершенно необходимо пообщаться с двумя его предыдущими начальниками.

Итак. Не верим сказанному на собеседовании, берём рекомендацию лично.
 
 

Брать нелояльных профессионалов.

Проблема в том, что нелояльный профессионал слишком занят мыслями, как выгоднее всего продать себя следующей компании. Набить скиллы лояльному непрофессионалу значительно проще.

Итак. Лояльность важнее профессионализма.
 
 

Делегировать найм сотрудников.

Можно столкнуться с ситуацией, когда руководитель отдела взял не тех людей и не вполне ясно, кто за это должен отвечать. Если речь не идёт о компании с личным составом больше 50 человек, генеральному директору стоит принимать участие хотя бы в финальных собеседованиях.

Итак. Людей нужно брать самому.
 
 

Не давать второго шанса. Давать третий.

Все ошибаются, поэтому не давать второго шанса будет ошибкой. Однако если человек постоянно совершает одни и те же ошибки, от него стоит избавиться.

Итак. Даём второй шанс, но не даём третьего.
 
 

Ненужные заказы и ненужные люди.

Не стоит брать заказ, если заказчик использует следующую риторику: «Сделайте это в убыток себе, зато потом мы обеспечим вам вал дорогих заказов». Не обеспечат, это развод. Аналогично не стоит брать убыточные заказы ради опыта (зачем вам опыт просирания денег?) или ради портфолио.

Не стоит держать сотрудника только потому, что он давно в компании, все его любят или он много знает о продукте. Если от этого человека нет никакой пользы, от него следует избавиться.

Итак. Избегает ненужных заказов и ненужных людей.
 
 

Бороться с недостатками вместо развития достоинств.

Классика. Линкольн поставил командующим Гранта, имеющего серьёзный недостаток — пристрастие к бухлу, зато умеющего мастерски планировать операции. Грант победил «сбалансированных» командиров штаба генерала Ли, не имеющих серьёзных недостатков.

Не нужно пытаться исправить недостатки человека, это затратно и практически бесполезно, лучше обратить внимание на его сильные стороны и позволить эти моменты развивать.

Итак. Развиваем достоинства вместо борьбы с недостатками.

О периодических встречах

Need to meet more often

Руководитель небольшой компании (до 30 человек) должен хотя бы раз в две недели устраивать короткие (до 10 минут) встречи с каждым сотрудником. Причём, эти встречи не должны быть посвящены отчётности (Что делал? Что сделал? Что делаешь?), а проходить в свободной форме (Какие есть идеи? Что можно улучшить? Что думаешь насчёт всего?).

  1. Повышает вовлечение сотрудника.
  2. Позволяет получить обратную связь.
  3. Некоторые идеи могут оказаться здравыми.

 
 
В большой организации подобные встречи надлежит проводить руководителям (имеющим право на принятие кадровых решений) структурных подразделений.

И ещё один момент. Такие встречи не должны быть неожиданными. Лучше назначить заранее, чтобы сотрудник успел подготовиться.

Искренне жаль, что многие руководители об этом забывают.

Об играх

You remember when we would play Life with you was a beautiful game.

Человек, желающий стать сильным менеджером, должен играть в компьютерные игры. Причём, речь не о «Косынке» и не о злых птичках, а о серьёзных MMORPG.

На первый взгляд, игровые навыки неспособны помочь в профессиональной деятельности, но это лишь на первый взгляд.

В MMORPG не существует такого понятия как «проблема». Любой квест, даже самый сложный (в качестве примера можно привести цепочку WOW квестов на получение легендарного топора «Тёмная Скорбь». Для того, чтобы справиться с этой цепочкой, нужна работа целой гильдии в течение нескольких недель, однако владельцы «Тёмной Скорби» существуют, хоть и в небольшом количестве), является лишь задачей, которую можно решить. Для этого может потребоваться потратить время на прокачку персонажа, разжиться дополнительными ресурсами, привлечь партнёров по гильдии или случайных попутчиков, но решить его можно всегда. Формирование такого мировоззрения крайне полезно — в работе можно столкнуться с огромной и страшной проблемой, но её можно разрешить, если воспринимать как квест.

Это не единственная «плюшка», которую можно получить от игры. Есть частности, бесполезные на первый взгляд, но дающие глубокое понимание верных методов поведения. К примеру, хардкорные игроки в WOW тратят много времени на распределение талантов. Есть ограниченное количество очков талантов, которые нужно распределить по трём веткам в любых комбинациях. Момент, когда игрок понимает, что распределив таланты иначе, он может усилить лечение/урон/выживаемость является точкой осознания того, что для достижения эффективных результатов совершенно необязательно тратить больше ресурсов, важна сбалансированность и сфокусированность в пределах имеющихся ресурсов.

Понимание важности синергии приходит к игроку вообще, очень рано. Если в том же WOW зайти в подземелье в одиночку, можно умереть прямо на входе. Если зайти вдвоём с другом, есть шанс пройти подальше, однако если собрать группу из хорошо защищённого, но слабо бьющего танка, трёх среднезащищённых, но больно бьющих дамагеров и одного плохозащищённого, но умеющего лечить хилера, можно пройти подземелье играючи.

Об умении успешно координировать рейды, на мой взгляд, можно писать в резюме. Тут и менеджмент ресурсов и умение мотивировать, и конфликт-менеджмент, и рекрутинг, и всё на свете.

Словом, играйте и не считайте это время потерянным.

Единая точка входа

На рисунке изображён бардак, типичный для организаций, недавно выросших до среднего размера. Есть внутренние представители заказчиков, есть менеджер разработки, есть разработчики:

Бардак

Некоторые внутренние представители заказчиков (далее «внедренцы») общаются с разработчиками через менеджера, некоторые делают это напрямую. Зачастую не по злому умыслу — нужно лишь чуть-чуть (по их мнению) подпилить одну-две процедуры, проще договориться напрямую, чем идти по стандартной процедуре.

Результат:

  1. Менеджер не владеет точной информацией о текущей загрузке разработчиков и не может нормально планировать.
  2. Разработчиков часто дёргают, не дают уйти в поток.
  3. Внедренцы конфликтуют из-за разработчиков.
  4. В первую очередь делают запросы тех, кто «громче кричит», а не те, которые стратегически более важны.
  5. Сроки срываются, очередь копится, организация теряет деньги, клиенты нервничают.

 
 
Приведённый ниже подход снижает скорость, но повышает предсказуемость разработки:

Корректная организация работ

Между внедренцами и менеджером появляется очередь. Внедренцы добавляют свои запросы в очередь. Менеджер берёт запросы в работу в порядке очереди. В исключительном случае внедренцы обращаются к менеджеру для решения срочных вопросов. Напрямую к разработчикам никто не лезет. За очередью наблюдает директор по развитию или генеральный директор компании.

Подробнее о работе с очередями можно прочитать в посте «Об очередях».