Рубрика: Менеджмент
-
Выстраивание отношений с заказчиком в зависимости от его темперамента
Пост рассматривает, как выстраивать отношения с заказчиками разных типов темперамента по теории Гиппократа-Галена: холерики, сангвиники, меланхолики и флегматики. Холерики ценят краткость и решительность, сангвиники — дружелюбие и гибкость, меланхолики — эмпатию и детализацию, флегматики — точность и формальность. Для каждого типа предложены конкретные стратегии взаимодействия и отчётности.
-
Грейды менеджеров проектов
Пост обсуждает грейды менеджеров проектов: джун, мидл и сениор. Джун работает под постоянным контролем ментора. Мидл самостоятельно ведет проект и решает проблемы, сообщая о ходе проекта. Сениор разрабатывает методологию, менторит джунов, контролирует мидлов, участвует в командообразовании и найме новых менеджеров, что открывает путь к должности директора проектного офиса.
-
Безответственные сотрудники
Статья описывает, как выявить безответственных сотрудников в компании. Признаки включают: заваливание вопросами после получения задания, оправдания внешними препятствиями вместо самостоятельного решения проблем, и агрессивные ответы на замечания. Для эффективного управления такими сотрудниками важно задавать наводящие вопросы и поощрять самостоятельность, а в случае крайней безответственности — увольнять.
-
Стоимость владения кодом
Любая вещь имеет стоимость владения, и код не исключение. Чем больше кода, тем выше его стоимость обслуживания, что может превышать время, потраченное на его создание в 2-3 раза. Лучший код — ненаписанный код, поэтому всегда старайтесь решить проблему клиента без дополнительного кода, если это возможно.
-
Как добиться повышения зарплаты.
Для успешного повышения зарплаты следует: Не терпеть молча, а действовать. Обсудить условия повышения при приёме на работу. Не злоупотреблять методами давления. Обсуждать зарплату только с руководителем. Как действовать: Оценить свою стоимость на рынке. Найти подходящий момент для разговора. Использовать конкретные цифры и достижения. Подходить к переговорам как к бизнес-переговорам.
-
Каких людей лучше не нанимать
Автор поста рассматривает пять типов сотрудников, которых лучше не нанимать на позицию менеджера проектов. Эти типы включают: болтологов, теоретиков, псевдоспециалистов, летунов и токсичных сотрудников. Болтологи и теоретики выявляются через собеседование, а псевдоспециалисты, летуны и токсики — через испытательный срок. Примеры вопросов и подходов помогают распознать и избежать найма таких работников, минимизируя риски для компании.
-
Длинные и скучные созвоны
Чтобы эффективнее поручать задания на совещаниях, произносите имя подчинённого перед задачей. Например, «Сергей! Принеси, пожалуйста, в жертву козла и прыгни в портал». Это предотвращает недоразумения и повторные вопросы, так как подчинённые сразу поймут, что задача адресована им. Такой подход улучшит восприятие и выполнение поручений.
-
Работа на результат
Сохранение эффективности и здоровья команды важнее краткосрочных результатов. Работая без отдыха и личной жизни, сотрудники быстрее выгорают, что приводит к низкому качеству работы и высоким показателям текучести кадров. Правильная оптимизация процессов и поддержание баланса между работой и личной жизнью обеспечат устойчивые и повторяемые результаты в долгосрочной перспективе.
-
Задача-гамак
Что такое «задача-гамак» и зачем она применяется. В статье обсуждается концепция «задачи-гамака» в календарном планировании проектов. Этот тип задач охватывает временные промежутки, в течение которых выполняются другие задачи. Например, охрана на публичном мероприятии, которая работает, пока идут основные задачи. Задача-гамак соединяется с другими задачами с помощью специальных связей Start-to-Start и End-to-End, что позволяет учитывать её…
-
Договорённости задним числом, почему это плохо
В этом посте автор делится историей о том, как он работал в аутсорсинговой компании без четкого договора и изначально оговоренного объема работ, что привело к постоянным изменениям требований от заказчика и, в конечном итоге, к его увольнению. Автор подчеркивает важность документирования обязательных требований и рекомендаций для избежания подобных ситуаций в будущем.
-
Логирование времени менеджером проектов
В статье обсуждается необходимость логирования времени для менеджеров проектов. Логирование времени для рядовых сотрудников считается нормальным, но для менеджеров это может быть сложным и непродуктивным. Автор советует избегать компаний, которые требуют детального логирования времени от менеджеров, считая это неэффективным. Он отмечает, что логирование времени чаще внедряется руководителями, которые сами не следуют этому примеру на постоянной…
-
Как сделать узкоспециализированную задачу в приемлемые сроки.
Для выполнения узкоспециализированной задачи в приемлемые сроки стоит сделать её декомпозицию. Специалист определяет, что лишь 5% задачи требуют узких компетенций, остальное могут выполнить широкопрофильные программисты. Разделив подзадачи между разработчиками и оставив узкому специалисту только его часть, задачу можно завершить за пару недель, а не за месяц.
-
Основные методы оценки сроков и трудозатрат
Статья описывает шесть методов оценки сроков и трудозатрат в проектном менеджменте: Снизу вверх: декомпозиция задач и их суммирование. Сверху вниз: распределение бюджета и сроков. Оценка по аналогам: использование прошлого опыта. Параметрическая оценка: расчет на основе параметров прошлых проектов. Анализ предложений: запросы на аутсорс. Экспертная оценка: привлечение экспертов. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. Регулярная…
-
Пять признаков проекта, который провалится
Статья анализирует причины провалов в проектах и предлагает стратегии для их предотвращения. Основные причины включают нечетко определенные цели, слабое планирование, нехватку ресурсов, плохую коммуникацию и отсутствие управления рисками. Предлагаемые решения включают установление ясных целей, тщательное планирование, адекватное распределение ресурсов, улучшение коммуникации и внедрение систем управления рисками. Автор подчеркивает важность регулярного мониторинга и корректировки плана в…