Если загуглить слово «микрокоманда», поисковик возвращает множество статей про устройство микропроцессоров. Я хотел бы рассказать о немного другой микрокоманде — практике группового подхода к разработке. 

Практика микрокоманд применима при продуктовой разработке, когда есть продукт и в рамках его разработки периодически делаются разные доработки, которые пилятся не всей командой, а отдельными специалистами. Если у вас классический проект с ТЗ, гантом и фиксированным бюджетом, на эти условия практика микрокоманд не ляжет. 

Суть подхода в том, что на самом старте разработки, когда подошла очередь её стартовать, но требования ещё не определены, собрать микрокоманду специалистов, которые будут её делать. Обычно в неё входят аналитик, основной разработчик, тестировщик и какой-нибудь менеджер для общего руководства. 

Микрокоманда периодически собирается и обсуждает написанные аналитиком требования. Как известно, цена ошибки на этапе проектирования минимальна, в отличие от ошибок на более поздних стадиях. И как раз, для вылавливания таких ошибок нужна микрокоманда. Тестировщик и разработчик имеют мышление, отличное от мышления аналитика и видят доработку под другими углами, поэтому их мнение на этапе написания требований чрезвычайно важно. 

Микрокоманда может и должна собираться и во время разработки, чтобы разработчик мог задать вопросы, которые возникли у него по мере технологического проектирования и написания кода. Большинство джунов и многие мидлы формулируют самые интересные вопросы не когда знакомятся с требованиями, а когда непосредственно приступают к продумыванию структуры классов и модулей и других технических штук. 

Микрокоманда полезна и на этапе тестирования/приёмки. Аналитик может произвести приёмочное тестирование, чтобы понять, что разработчик сделал именно то, что хотел бизнес, а также, что основной поток работает. Тестировщик протестирует уже более глубоко и может выявить баги в кейсах, не описанных в требованиях, сообщив об этом аналитику, чтобы тот в режиме пожара дособрал требования и кейс был запрограммирован уже корректно. 

Микрокоманда должна периодически собираться и обсуждать обстановку по доработке, специфика каждой встречи зависит от этапа, на котором разработка находится. Подход с микрокомандами позволяет сделать разработку достаточно комфортной, осознанной и минимизировать баги.

---

Если специфика разработки такова, что доработки пилятся всей командой одновременно или мы имеем дело с классическим проектом, будет более эффективна практика overview of requirements. Микрокоманда в этом случае не собирается, а аналитик, написав требования, засылает их тестировщикам и разработчикам, они эти требования ревьюят, формируют список вопросов, собирается встреча, на ней решается судьба каждого вопроса. Эта практика тоже вполне жизнеспособна.

 

Руководитель оказывает огромное влияние на компанию, которой управляет или на подразделение, если это руководитель рангом пониже. Есть семь типов руководителей, на которых лучше не работать, результатов всё равно, не будет, а точнее, единственным результатом такой работы станет выгорание, увольнение и разочарование. Поехали. 

Тиран

Это руководитель, считающий, что есть два мнения — его и неправильное. Не терпит никаких противоречий со стороны сотрудников и вообще, держит их в ежовых рукавицах. Опционально может увлекаться придумыванием систем разнообразнейших штрафов. 

Как следствие, такого руководителя окружают расстроенные и подавленные люди, которые по определению не могут дать результат, ни повторяемый, ни однократный. Кроме того, в айтишечке предмет управления весьма сложен и зачастую быть абсолютным экспертом в нём тиран неспособен, зато способен загнать продукт в такие дебри, что потом будет проще его переписать, чем поддерживать. 

Демократ

Противоположность тирана. Хочет, чтобы все решения были по максимуму согласованы с коллективом. Порождает огромное количество совещаний с бесконечной болтологией вместо реальной работы. Принять волевое решение неспособен в принципе. 

В целом, не такой плохой руководитель, как нижеследующие (в его коллективе, как правило, хорошая эмоциональная обстановка), но и работать на него самостоятельному и творческому человеку трудно, слишком уж много болтологии. Кроме того, в реальном бизнесе часто возникает необходимость собрать жопу в горсть и принять непопулярное решение. Срезать премии из-за тяжёлого положения компании, заставить людей дежурить во время праздничных дней или вообще, уволить часть коллектива. Демократ такое не может. 

Рукастый

Такие руководители вырастают из лучших (в прошлом) специалистов. Это хороший продажник, программист, тестировщик, дизайнер, которого повысили. Больше всего на свете он любит «показывать класс» подчинённым, выполняя самые ответственные участки работы лично. Коллектив с большой радостью каждый раз просит его «показать класс», а потом громко аплодирует, болтая свешенными с шеи руководителя ногами. Так «показывать класс» можно до пенсии. 

Экспериментатор

Обожает ходить на разные тренинги и читать литературу (особенно иностранную) про управленческие новинки. Узнав о новом приёме или управленческом фреймворке, немедленно бросается внедрять его у себя. Коллектив на это реагирует вяло, так как привык к такой деятельности и знает, что шеф очень скоро к нововведению охладеет. Так и происходит ровно тогда, когда экспериментатор узнаёт про другую новинку и бросается реализовывать уже её. 

Проблема в том, что у экспериментаторов, чаще всего, нет фундаментальных знаний инструментов управления, а без такого фундамента все модные психологические и тимбилдинговые приёмы малополезны. 

Жертва

Руководитель, который любит пожаловаться, что ему достались худшие сотрудники, которые не хотят и не умеют работать, вышестоящее начальство — дубы, которые ничего не понимают, один он умный в белом плаще стоит красивый. 

Однако на деле, безнадёжных подчинённых мало, с большинством вполне можно достигать результатов, если правильно ставить им цели, контролировать и мотивировать, чего руководитель-жертва не умеет. 

Микроменеджер

Этого человека можно назвать не руководителем, а специалистом плюс. Он до такой степени любит всё контролировать, что даёт подчинённым только мельчайшие задачи и постоянно сидит у них над душой, всё время требуя статус. 

Засада в том, что люди под таким руководством часто демотивированы, так как не могут проявить самостоятельность (а творческих людей это сильно бесит), а кроме того, так управлять можно, максимум, пятью подчинёнными, с большим количеством людей просто не хватит времени. Не масштабируется микроменеджер никоим образом. 

Невидимка

Считает, что если он внедрит CRM, должностные инструкции и другие инструменты, они смогут руководить подчинёнными вместо него, а ему можно будет даже не вмешиваться. Если такому руководителю попадается один или два инициативных сотрудника, есть вероятность, что они возьмут на себя часть функций руководителя и коллектив будет справляться. 

Невидимка может эпизодически браться за команду, смотреть графики, изучать какие-то данные, но обычно результаты его подразделения предсказуемо плохие.

 

В целом, я не люблю созваниваться. Во время групповых созвонов в моём сознании тикает таймер суммарных трудозатрат на этот созвон, который компании придётся оплатить. Один час на шестерых = шесть человекочасов. По самым скромным оценкам, двенадцать тысяч рублей за поговорить, а если там программисты, то и больше. 

Но некоторые встречи пиэм всё же должен проводить. Поговорим о них. Говорить будем о неком усреднённом скраме, который чаще всего применяется в современной разработке. Я знаю, что в классическом скраме пиэма нет, но на практике всегда нужен человек, которому больше всех надо и без работы вы не останетесь. 

Оценка задач

Существует священное правило. Оценивает тот, кто будет делать. Как минимум, та же команда, которая будет делать, так как не всегда понятно, какой именно разработчик. Вполне нормальная практика — устраивать сессии покера планирования. Я считаю, что лучше провести две часовые встречи в неделю, чем одну двухчасовую, потому что внимание рассеивается. 

А в остальном, покер как покер. Программисты рассматривают задачи с детализированными требованиями, задают вопросы аналитикам, голосуют, вытащившие карточки с экстремумами объясняют свою точку зрения, ну не мне вас учить. 

Статус

Я имею в виду статусную встречу с заказчиком. Заказчик может быть из компании-клиента в случае заказной или бизнес-подразделения, если мы говорим о продуктовой разработке. Крайне желательно, чтобы вы знали оперативную обстановку так, чтобы могли проводить эту встречу без привлечения разрабов и тимлида. Рассказываете заказчику, как обстоят дела с задачами, какие консёрны, какие блоки с его стороны или со стороны других продуктов, не двигаются ли сроки. 

Планирование спринта

Эта встреча нужна только какое-то первое время, когда вы только знакомитесь с заказчиком и приоритеты не вполне ясны. При достижении определённого уровня взаимопонимания с заказчиком и сотрудниками, эту встречу можно отменить. Планируете в одно лицо, засылаете результат заказчику и тимлиду, вносите правки, утверждаете. 

А пока взаимопонимание не достигнуто, частота таких встреч зависит от длины ваших спринтов и проводится перед каждым спринтом. Подбиваете хвосты, которые переходят в следующий спринт, оставшееся время забиваете новыми задачами в соответствии с приоритетами заказчика. 

Ретроспектива

Почему-то про эту встречу часто забывают, а она полезна, особенно на удалёнке. Разработчик может столкнуться с нетипичной проблемой, решить её и этот опыт уйдёт в песок. Ну ладно, не каждый спринт, но каждые два спринта стоит собраться с командой на часик и обсудить, что было хорошего, что было плохого и выученные уроки. 

Демо

Худшее, что вы можете сделать с законченной доработкой — это скинуть заказчику ссылку на неё и предложить самостоятельно ознакомиться. Нужно проводить полноценные демо, на которых показывать заказчику, что у вас получилось и как это работает. Вам решать, кто это должен делать, вы лично или аналитик с разрабом. 

Я против массовых демо на три часа, на которых показывается целый релиз за один раз. Очень тяжело присутствовать на таких встречах, внимание рассеивается, легко упустить важное. Лучше проводить демо по мере готовности доработок, после того, как данная доработка пройдёт приёмочное тестирование. Но заказчик может оказаться занятым и не пойти навстречу. Тогда придётся идти по плохому варианту и договариваться о гигантских трёхчасовых демо. В любом случае, демо нужны. 

Дейлики

Дейлики остро необходимы, когда группа разработчиков пилит один кусок функциональности и их код должен тесно взаимодействовать. Тогда без ежедневной координации никуда. В случаях же, когда каждый пилит свою задачи и взаимодействие условное, дейлики не нужны. 

Нужна культура, при которой разработчик при возникновении проблемы немедленно пишет аналитику, менеджеру или тимлиду и проблему подсвечивает.

 

Во многих небольших айти-компаниях есть такая практика. Сейл поговорил с заказчиком, договорился об определённом сроке разработки продукта и этот срок спускается разработчикам. Я ранее писал об этом в статье о пяти признаках проекта, который провалится. 

В зрелых компаниях существует принцип неприкосновенности оценки. Срок разработки оценивают только разработчики и если они сказали, что нужно два месяца, никакой начальник не может сказать: «а надо сделать за месяц», потому что это бессмысленно — не успеют. 

Однако есть ещё одна проблема. Команда просит два месяца и через два месяца выясняется, что не успели. Вылезли непредвиденные технические сложности, заказчик накидал забытых требований, возникли проблемы с интеграцией с внешними апихами, много всего. И начинаются «вторые 80 %» проекта. 

Лучше всего это лечится грамотным сбором требований. Никакие сроки не называются до тех пор, пока продукт (или первая итерация продукта, если он большой) не будет детально спроектирован. Лучше, если проектировать будет не пиэм, а специализированный аналитик, тесно сотрудничающий с разработчиками. Тогда шансы уложиться сильно возрастают. Ещё нужен промежуточный контроль. Об этом можно прочитать в моей заметке о контроле по трём точкам.

В 21 веке, в айтишечке считается нормальным менять работу раз в год-полтора, поэтому время от времени возникает необходимость адаптироваться на новом рабочем месте. Ранее я писал об адаптации со стороны компании, в этом же посте расскажу, что нужно сделать сотруднику. 

С повсеместным переходом на удалёнку, ритуалов стало меньше, но тем не менее, новому сотруднику нужно проделать ряд шагов. Я привожу в этой статье чеклист для прожектов-удалёнщиков, для других специалистов шаги будут иными. 

Базовые вопросы

• Предоставить компании личные документы. Перечень вам пришлёт эйчарыня, он зависит от типа трудоустройства. В некоторые компании нужен только паспорт, в другие — паспорт, ИНН, СНИЛС, в третьи попросят ещё и скан трудовой, военник и диплом. 
• Уточнить, будет ли обмен бумажными документами. Иногда, особенно при белом трудоустройстве, бумагой обменяться придётся. 
• Договориться о том, как часто и куда вам будут перечислять зарплату. Зарплатного рабства в РФ нет, вы вольны попросить переводить на карту любого банка. Я однажды столкнулся с компанией, перечисляющей зарплату в долларах, но при этом сотрудница, ответственная за зарплату, не умела переводить на расчётные счета, только на карту. На такой случай хорошо иметь валютную карту, идеально подойдёт Тинькофф Блек. 
• Получить доступы. В первую очередь, это корпоративная почта (уточнить, где она хостится), мессенджер, таск-трекер, система документации. Имеет ли смысл конфигурировать десктопный почтовый клиент — вопрос дискуссионный, я предпочитаю это делать, пользуюсь дефолтным маковским почтовиком. Кроме того, в некоторых компаниях для доступа к внутренним ресурсам нужен vpn.
• Уточнить, нужно ли отписываться, если хотите отойти от компьютера в рабочее время, если нужно, то кому и где. Заодно уточните политику, относительно больничных.
• Уточнить, в какое время нужно быть на связи обязательно. 
• Если вы блогер, уточните у эйчарыни, какова политика конфиденциальности, можно ли рассказывать о проектах в соцсетях и блогах. 
• Уточнить, есть ли в корпоративной вики раздел для новичков, если есть, неспешно прочесть. 

Общепроектные вопросы

• Уточнить, кому именно вы подчиняетесь. Часто это не тот человек, который вас собеседовал. Уточнить, кто будет принимать решение об успешности прохождения испытательного срока. Обычно это тот, кому вы подчиняетесь, но не всегда. Уточнить, насколько вы независимы от этого руководителя, какие вопросы надо на него эскалировать, какие решать самому. 
• Узнать ожидания руководителя от вашей работы. Лучше в виде ментокарты или, в крайнем случае, гуглодока, чем подробней он их опишет, тем лучше. 
• Уточнить, какие отчёты о вашей работе с какой периодичностью нужно передавать руководителю. 
• Уточнить, кто занимается договорной работой по проектам. Обычно пиэму это не требуется, но бывают компании, в которых вам придётся участвовать, как минимум, в подготовке актов приёмки. 
• Уточнить, какой софт принято использовать для календарно-сетевого планирования. Он нужен даже при работе по скраму-канбану для верхнеуровневых расчётов сроков. В нормальных компаниях есть ротация менеджеров на проектах, поэтому желательно, чтобы все работали в одном и том же, или хотя бы совместимом софте. 
• Уточнить, требуется ли пиэму логировать рабочее время, если нужно, то где именно, как часто и насколько подробно. Уточнить, логирует ли время команда и нужно ли вам валидировать таймрепорты. 
• Уточнить, есть ли менеджерские планёрки, попросить добавить себя в эти встречи. Обычно они есть, частота зависит от того, насколько директор проектного офиса или операционный директор одиноки, от одного раза в неделю, до ежедневных. 
• Уточнить, какое отношение в компании к юнит-тестам и автотестам, надо ли их учитывать в оценках. 
• Уточнить, есть ли в компании запрет создавать задачи с оценкой больше определённого количества часов. Эта, на мой взгляд, очень неоднозначная политика, есть во многих организациях. 
• Уточнить, обязательны ли репорты по результатам созвонов с заказчиком и кто именно их пишет. 
• Уточнить, кого ставить в копию в письмах заказчику по проектам. 

Проектные вопросы

• Выяснить, кто был вашим предшественником на проекте, пообщаться с ним. 
• Выяснить контакты заказчиков, провести вводную беседу с ними, чтобы понять их верхнеуровневые приоритеты, цели проекта и глобальные ожидания. 
• Узнать, как ведётся проект, водопадом или по гибким методологиям. 
• Узнать, насколько системно в этой компании и на этом проекте построена работа с рисками. Принять решение, как будете работать с рисками вы. 
• Узнать, как оплачиваются заказчиком работы: исходя из согласованной оценки или time/material. Чаще всего бывает первый вариант. Выяснить, с какой периодичностью оплачиваются работы. Выяснить, как часто и каким образом происходит сдача этапов, как проводятся демо. 
• Выяснить, где лежит документация по проекту, в первую очередь, его паспорт или устав. Ознакомиться с этой документацией. В идеале, по проекту должно быть четыре вида документации: требования (функциональные и нефункциональные), техническая документация, тестовая документация, руководство пользователя. 
• Выяснить, есть ли по данному проекту субподрядчики и фрилансеры, либо он делается целиком нашей командой. 
• Выяснить, кто входит в команду проекта, как кого зовут, кто за что отвечает, у кого какая квалификация, кто техлид. Если каких-то специалистов не хватает, зафиксировать это. Потом можно будет потихоньку назначать 1:1 с каждым членом команды, чтобы познакомиться с ними поближе, но это не входит в первые шаги. 
• Выяснить, что уже сделано по проекту, на какой он стадии. Что сдано заказчику, что не сдано, посмотреть акты приёмки. 
• Выяснить, каким образом в этой компании принято делать оценку задач. Я писал пост обо всех способах оценить длительность задач проекта.
• Заглянуть в таск-трекер (обычно это Jira), оценить, насколько аккуратно велись задачи по проекту, объединялись ли задачи под эпиками, писали ли члены команды комментарии, актуальны ли статусы, есть ли доска. 
• Понять, как часто проводились синки с командой, запланировать эти синки в удобное для вас время с удобной для вас частотой.

 

Ранее я публиковал посты с типовыми вопросами для собеседования на менеджера проектов и бизнес-аналитика. Сегодня хотелось бы поделиться минимумом теоретических знаний для собеседования на технического менеджера проектов. 

Что такое DNS?

Domain Name System — это технология, которая позволяет браузеру вроде Firefox, Chrome или Edge найти запрошенный пользователем сайт по его имени. Если быть точным клинически, эта служба позволяет сопоставлять IP-адрес сервера с доменным именем. 

Каждому имени сайта соответствует набор цифр формата 000.000.000.000. Этот набор называется IP-адресом, примером реального IP-адреса является 192.168.0.154 или 203.113.89.134. Когда пользователь вводит в адресной строке браузера имя сайта, например google.com, компьютер запрашивает IP-адрес этого сайта на специальном DNS-сервере и после получения корректного ответа открывает сам сайт.

Вопрос со звёздочкой. Как происходит сопоставление IP-адреса и сайта, если на одном сервере несколько сайтов?

DNS-серверы отвечают за то, чтобы несколько доменов вели на IP-адрес, а веб-сервер с помощью механизма виртуальных хостов распределяет к какому из сайтов.

Теперь детали, как это работает. В частности, протокол HTTP 1.1 включает в себя заголовок, называемый «host:», который указывает, к какому веб-сайту на конкретном сервере клиент пытается получить доступ.

Таким образом, если snoopy.net и woodstock.org совместно используют 192.0.32.10 и ваш браузер пытается получить контент из http://snoopy.net/doghouse конкретного http-запроса, он будет выглядеть так:

GET /doghouse HTTP/1.1
Host: snoopy.net

Если желаемым URL является http://woodstock.org/seeds запрос будет выглядеть

GET /seeds HTTP/1.1
Host: woodstock.org

В обоих случаях между вашим компьютером и портом 80 сервера будет TCP-сокет. Сервер будет знать, как получить содержимое из /var/www/snoopy.net или /var/www/woodstock.org/ на основе заголовка Host.

Были бы другие заголовки для файлов cookie и другие вещи, такие как тип браузера и разрешенный контент, но именно заголовок «Host» — это то, что позволяет веб-серверу знать, какой виртуальный веб-сайт желателен.

Что такое кэш?

Кэш — это память с большей скоростью доступа, предназначенная для ускорения обращения к данным, содержащимся постоянно в памяти с меньшей скоростью доступа («основная память»). Кэширование применяется ЦПУ, жёсткими дисками, браузерами, веб-серверами, службами DNS и WINS.

Вопрос со звёздочкой. Какие уровни кеша существуют в вебе? 

Есть пять уровней кэша:

Клиентские

Ускорение получения веб-контента от веб-сайтов (браузеры или устройства)

DNS

Определение IP-адреса для домена

Интернет

Ускорение получения веб-контента от серверов веб-приложений Управление веб-сеансами (на стороне сервера)

Приложение

Повышение производительности приложений и ускорение доступа к данным

База данных

Сокращение задержек, связанных с запросами к базе данных

Что такое https?

HTTPS (аббр. от англ. HyperText Transfer Protocol Secure) — расширение протокола HTTP для поддержки шифрования в целях повышения безопасности. Данные в протоколе HTTPS передаются поверх криптографических протоколов TLS или устаревшего в 2015 году SSL. В отличие от HTTP с TCP-портом 80, для HTTPS по умолчанию используется TCP-порт 443.

Протокол был разработан компанией Netscape Communications для браузера Netscape Navigator в 1994 году.

(далее…)

 

Ранее я писал о том, что однажды поработал с генеральным директором, у которого выпуск продукта был самоцелью, прокомментировав, что это очень плохо и так можно закопаться в фичеризм. 

Выпустить продукт, чтобы что? Подсказываю:

1. Чтобы стать самой инновационной компанией;
2. Чтобы стать самой эффективной компанией. 

Совмещать можно, но у большинства компаний это плохо получается. Выбор одного варианта из этих двух работает лучше. Были случаи, когда компания переориентировалась, поменяв цель. Как Apple Джобса с Айвом и Apple Кука. Джобс выдавал инновационные продукты и менял мир. Иногда его продукты проваливались:

Спросом также не пользовались и вскоре были практически забыты Power Mac G4 Cube (выпущен в 2000 году, оказался дороже аналогов, производимых конкурентами Apple), телефон Motorola ROKR E1 (2005 год; не предсталял сбой ничего примечательного в качестве средство связи и был слаб в качестве плеера) и акустическая система iPod Hi-Fi (вышла в 2006 году; стоила дороже аналогичных продуктов конкурентов, но при этом предлагала меньшие возможности).

https://ria.ru/20111006/451127360.html

И вообще, Apple Джобса был не особенно финансово устойчив. Apple Тима Кука другой. Больше нет радикально новых продуктов, мир они больше не меняют, предпочитая перетасовывать функции существующих девайсов (например, чехарда портов у макбуков) и внедрять идеи, которые давно обкатаны у конкурентов (вроде извлечения текста из фотографии). Зато у компании растут выручка, прибыль и капитализация. Кук больше за второй подход. 

Мне бы очень хотелось изменить мир, но на практике приходится работать в компаниях второго типа, вытирая слёзы деньгами. Отчётливо помню, как пришёл на свою первую работу бизнес-аналитиком, принёс шефу идеи по улучшению продукта, а он мне в ответ: поисследуй, как эти функции реализованы в других приложениях. Твиттером пользуются 192 миллиона человек ежедневно, ясный перец, что эти люди привыкли к твиттерским решениям. Надо сделать как у них. Или как у Фейсбука. Или как у ещё кого-нибудь из могущественных продуктов. Мне это было странно слышать. Как же так, как мы изменим мир, если будем срисовывать функции у существующих продуктов? 

😈 А у компании была цель № 2. Гендир не хотел менять мир, он хотел, чтобы в каждом следующем квартале его акции стоили больше, чем в предыдущем. И большинство компаний такие. И работая в таких компаниях, я выработал подход 📈

У меня есть один стабильно работающий рецепт — постоянные итеративные улучшения всех аспектов деятельности команды или департамента разработки. С каждым новым спринтом, с каждым месяцем нужно увеличивать эффективность разработки, создавать ценность для пользователей, улучшать процессы. Потому что если поменять что-то в компании резко, можно интуитивно угадать и радикально улучшить метрики, а можно эпично обосраться. Поэтому имеем спокойную эволюцию как единственный путь, который надо с высшим руководством проговаривать «на берегу».

Принимая этот путь, нужно понимать, что со временем эволюционизм крепко пустит корни в вашем мышлении и шанс стать визионером, изменившим мир каким-нибудь революционным дейтингом с геолокацией, резко уменьшается.

Воспользуемся для типизации заказчиков теорией темпераментов Гиппократа-Галена — холерики, сангвиники, меланхолики, флегматики. Разберём, как работать с заказчиком каждого темперамента. 

Дальше будет пересказ нескольких глав из книги Бориса Шпирта «Отчаянные аккаунт-менеджеры».

Холерики

Холерики — вспыльчивые, эмоциональные люди с сильной волей. Они нечувствительны к эмоциям других и прут напролом. Предпочитают принимать решения и действовать быстро, не вникая в детали. Холерики часто бывают визионерами, среди них множество владельцев бизнеса, политиков (Тиньков, Трамп, Жириновский). Получить холерика в качестве заказчика весьма вероятно. 

В деловых отношениях холерик будет стремиться занять позицию «сверху вниз» и доминировать над вами, однако выстроить с ним партнёрские отношения возможно, дав определённый отпор. 

В процессе переговоров с холериком, не растекайтесь мысью по древу, будьте ёмки и кратки. Долгие ответы и подробные объяснения людей с этим типом темперамента раздражают. На срочные вопросы от такого клиента реагируйте максимально оперативно, иначе он воспримет это как тормознутость и некомпетентность. 

Нельзя подвергать сомнению компетентность и авторитет холерика, они такое не прощают. Не говорите «вы неправы», лучше скажите «на этот счёт есть разные мнения». Не надо говорить: «вы совершенно не разбираетесь в вопросе», зато вполне приемлемо: «возможно, вас ввели в заблуждение». Зато вполне нормально требовать от холерика быстрых ответов на ваши вопросы, он не будет считать это давлением, так как сам такой. 

Насчёт отчётности о ходе проекта. Предоставляйте только верхнеуровневые отчёты, не вдаваясь в подробности. Ошибкой будет отослать ему вашу рабочую диаграмму ганта с тремя сотнями задач. Холерик не будет часто звонить вам и требовать статус, он для этого слишком занят. Но вы должны давать результат, если не будете или этот результат будет отличаться от ожиданий заказчика, он может взорваться. 

Сангвиники

Сангвиники навязчиво дружелюбны и стараются с самого начала взаимодействовать с вами как со старым другом, сразу же переходя на «ты». Сангвиники обожают накидывать новые функции в продукт после того, как все сметы согласованы. Аджайл-методологии словно проектировались прямо под таких людей. Сангвиники непунктуальны, не любят соблюдать обязательства и как и холерики, предпочитают не вникать в детали. Вероятность встретить заказчика-сангвиника высока. Самые известные сангвиники — Билл Клинтон и Винни Пух. 

В работе с сангвиником лучше пойти у него на поводу, разрешить называть себя на «ты». Если будете пытаться держать дистанцию — он огорчится и продуктивных отношений не получится. 

Обязательно нужно выставлять временные рамки для встреч, иначе велика вероятность, что вас будут забалтывать и вы потеряете время. Скажите в самом начале встречи, что вы ограничены во времени, только не показывайте, что разговор вам неинтересен. Будьте осторожны с предложениями. Сангвиник на встрече их будет радостно принимать, да, давайте, давайте делать. Но после встречи он всё равно, поймёт, что предложенное ему на самом деле не нужно и будет по разным предлогам давать заднюю. 

В плане отчётности о ходе проекта, с сангвиниками работаем так же, как с холериками. Верхнеуровневые планы и необходимый минимум информации о прогрессе, деталей эти люди не любят. 

Меланхолики

Меланхолики часто не уверены в себе, любят советоваться с коллегами. Клиенты такого типа обожают привлечь к рассмотрению вариантов дизайна всех сослуживцев и соседей по подъезду, затянув переговоры до чрезвычайности. Меланхолики тонки и ироничны, способны переживать как трагедию то, что сангвиник принял бы за просто интересный кейс. Меланхоликам трудно карабкаться вверх и делать карьеру, поэтому вероятность встретить такого клиента невелика. Они чаще актёры (например, Робин Уильямс), писатели, художники. В бизнесе их можно встретить на креативных должностях. 

В отношениях с меланхоликом вы можете сами стать той самой опорой и внешним подтверждением их идей, в котором они так сильно нуждаются. Как только он убедится, что вы такого доверия достойны, он с радостью доверит вам эту роль. Эмпатически выслушав жалобы меланхолика на жизнь, судьбу и руководство, вы можете расположить его к себе, хоть это и трудно, а также энергозатратно. Ответные откровения в этих беседах не нужны, имейте в виду. 

Меланхоликов, как и сангвиников, нужно ограничивать в общении, точно так же, обговаривая, что у вас дальше другая встречи и дольше одного часа вы обсуждать не готовы. И избегайте шуток. Даже на нейтральную штуку меланхолик может крепко обидеться. Они боятся нового, поэтому избегайте фраз: «не знаю, как сработает, надо попробовать» или «давайте рискнём».

Меланхолики мнительны, поэтому им нужны подробные периодические отчёты о ходе проекта. Зато, если вы заслужите доверие такого клиента, он будет работать с вами годами. 

Флегматики

Флегматики общаются чётко и по делу, держатся ровно. У них не бывает вспышек ярости, как у холериков или потоков шуток, как у сангвиников. Флегматики обожают копаться в деталях, поэтому так часто встречаются среди айтишников, где такая черта характера необходима для выживания, либо в бухгалтерии или аудите. Если вы — мой коллега-айтишник, вероятность встречи с таким заказчиком для вас средняя. 

Флегматики не любят эмоции, любые эмоциональные столкновения для них неприятны. Принимают решения не спеша, основываются на фактах и данных. Легче всего взаимодействовать с заказчиком-флегматиком — если вы и сами флегматик. Представителям других темпераментов будет трудно. Имейте в виду, что работая с ним, вы должны быть в курсе всех деталей своего проекта. Ответы вида: «Не знаю, уточню у наших специалистов» снимают с вас в их глазах тысячу очков за раз. Нельзя допускать ошибок в цифрах, в глазах заказчика-флегматика это страшный грех и он не применёт ткнуть вас в эти ошибки. 

В ходе коммуникаций не нужно пытаться подружиться с флегматиком, с ним вполне нормальны достаточно формальные отношения. Флегматику нужно предоставлять максимум информации о проекте, это облегчает ему принятие решений. Не надо ставить ему дедлайны для ответов на вопросы, он не любит спешки и такие действия его раздражают.

В менеджерских сообществах часто возникают дискуссии, кого считать джуном, кого мидлом, кого сениором. Чаще всего предлагают ориентироваться на годы стажа, но количество лет каждый предлагает своё. Мне кажется, что годы субъективны и смотреть надо на то, что данный специалист может. А именно:

Джун пм не ведёт проект самостоятельно, у него есть необходимость постоянно консультироваться с ментором. Сложные вопросы эскалирует на руководство. И пребывать в этом состоянии можно до пенсии.

Мидлу пм можно дать контакты клиента и подписанный рамочный договор и оставить в покое, всё остальное он может сделать самостоятельно. Мидл умеет решать любые вопросы, связанные с ведением проекта. Его можно периодически опрашивать о ходе проекта, но сообщая о проблеме, он тут же рассказывает, как будет эту проблему решать. И пребывать в этом состоянии можно до пенсии.

Сениор пм имеет все достоинства мидла и ещё может разработать для компании методологию ведения проектов, адаптированную под её нужды, менторить джунов и контролировать мидлов. Обладает навыками командообразования, помогает эйчару с наймом новых пиэмов. Достигать этого состояния совершенно необязательно, но оно открывает путь к должности директора проектного офиса.

А вот ещё, как бывает. Сотрудник, вроде, умный, погружённый в тему, глубоко вам симпатичный, а результата не даёт. Ни повторяемого, за который я так радею, ни однократного. Возможно, он безответственный. При помощи простой наблюдательности можно это диагностировать.

Сотрудник, который работает в компании достаточно давно, получает от вас поручение и сразу начинает заваливать сотней вопросов. Где взять то, где взять это, кого лучше под это зарекрутировать, где найти ресурсы. Это нормально для самого первого, второго, третьего поручения в компании, да, его надо погрузить. Но вот когда так на поручения реагирует погружённый сотрудник, это сигнал. Ответственный задаст только ключевые вопросы, а менее существенные детали решит на своё усмотрение. Попробуйте на бесконечный поток вопросов отвечать в стиле корпоративных психологов: «А сам ты как думаешь?», это помогает.

Сотрудник в ответ на вопрос о результатах работы по поручению, отвечает, что ему мешают. Не открыли помещение, не ответили на сообщение, не предоставили доступ. И при этом ничего не делает, чтобы самостоятельно проблему решить. Повторюсь, это нормально для новичка, но погружённый сотрудник, обладающий ответственностью, будет задалбывать коллег, обращаться через голову, иными способами преодолевать коллеги. На ответственного сотрудника коллеги могут жаловаться и лучшее, что вы можете сделать — похвалить его за то, что он не ведёт себя пассивно и заняться оптимизацией процессов, чтобы никто никому не мешал.

Сотрудник в ответ на ваши замечания и просьбы вести себя профессиональнее, отвечает что-то вроде: «Если не нравится, как я работаю — увольняйте». Такого человека нужно аккуратно и быстро уволить, это признак супербезответственного специалиста.