Многие руководители жалуются на «испорченный телефон» при передаче важной инфы подчинённым. Даже когда они собирают большое совещание на кучу народа, выступают на этом совещании лично, рассказывают подробно, приводят доводы, почему-то изрядная часть сотрудников их не слышит.

Часто ошибка заключается в том, что вы высоко сидите, далеко глядите, а подчинённые погрязли в операционке и им просто не до ваших стратегических распоряжений, предостережений, увещеваний, справиться бы с текущими вопросами. В такой ситуации лучше вообще отказаться от такого информирования и помочь разгрести операционку.

Если же эта проблема неактуальна, то применяем следующие решения:

Привлеките внимание

Объясните коллегам, почему ваше сообщение важно. Можно использовать какую-нибудь яркую метафору. В мою бытность продактом «Системных технологий», гендиректор однажды на собрании провёл параллель с детьми Могадишо. Ну, что типа на словах всех волнует судьба детей в Могадишо, но, положа руку на сердце, нам на них плевать. И было бы неплохо, чтобы мы перестали относиться к нашим продуктам как к детям в Могадишо. Из памяти стёрлось, о чём была остальная часть собрания, но параллель запомнилась. Ну и пункт был выполнен, внимание было привлечено. Можно рассказать о конкретных угрозах, какой-то опасной ситуации, которая может произойти и которая напрямую повлияет на людей в зале.

Дайте решение

Да, бывают совещания, которые как раз посвящены выработке решения, всякие мозговые штурмы, мозговые атаки и проч. Но мы говорим о немного другой ситуации, когда всё более-менее определённо и вы знаете, что делать. Поясните в общих чертах основные пункты плана, по которому будем действовать, чтобы угроза, озвученная в предыдущем пункте, не стала реальностью.

Распределите роли

Объясните, какой именно руководитель какого именно отдела какую часть плана будет выполнять. Если необходимо, детализируйте до уровня ключевых исполнителей. Без этого хода, не вполне ясно, кто и что должен делать, люди могут понадеяться друг на друга и ваш план провалится.

Повторите сказанное

Ларри Кинг в книге «Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно» утверждает, что для того, чтобы выступление запомнили, нужно:

1. Сказать, о чём вы собираетесь говорить.
2. Сказать это.
3. Сказать, о чём вы только что говорили.

Вам совершенно точно придётся несколько раз повторить сказанное в предыдущих пунктах. Обязательно нужно разослать по итогам информирования письмо, в котором информация будет продублирована. Не исключено, что распределение ролей придётся повторить устно. Это нормально, мало кто с ходу воспринимает и запоминает новую информацию, особенно в условиях информационного шума. Это никому не нравится, но если вы действительно хотите донести важную информацию, придётся это делать.

Ответьте на вопросы

Вы не обязаны знать все аспекты работы всех подчинённых во всех деталях. Поэтому, когда они начнут осознавать сказанное и мапить на свою работу, неизбежно вылезут вопросы и шероховатости. И наличие этих вопросов — хороший знак. Крайне важно поощрить вопросы и грамотно на них ответить. Возможно, вы что-то не учли и кому-то понадобятся дополнительные ресурсы или методологическая поддержка.

Нужно ли выносить решения на командное голосование — спорный вопрос и предмет большого холивара. Многие методологи считают, что менеджер должен все решения принимать самостоятельно. Хотите что-то внедрить — внедряйте. Но предположим, вы придерживаетесь другого мнения, либо у вас действительно есть вопросы, которые лучше выставить на командное голосование.

Проблема в том, что обычно голосуют с бинарными вариантами ответов — либо за, либо против. Такой вариант не учитывает, что есть колеблющиеся люди. Можно для них ввести вариант ответа «воздержался», но я хочу рассказать о способе, который лучше и нагляднее.

Вы озвучиваете предмет голосования, участники задают вопросы, после чего приступают к голосованию. Участники демонстрируют своё мнение, показывая руку, от кулака до пяти открытых пальцев на камеру или отправляя соответствующий эмодзи в чат, если вы без камер. В частности:

👊 Закрытый кулак означает сильное несогласие или полное «нет».

👆 Один палец указывает на огромные сомнения по поводу предложенного решения. 

✌️ Два пальца означают, что по решению есть сомнения, которые необходимо обсудить, прежде чем принять решение.

🤟 Три пальца свидетельствуют о том, что вы не против попробовать, но есть пара моментов, которые нужно учесть после принятия решения.

🤘🤘 Четыре пальца означают согласие, но с некоторыми мелкими сомнениями.

🖐️ Пять пальцев демонстрируют полное согласие, энтузиазм по поводу решения, отчётливое «да».

Если мнения, преимущественно от трёх до пяти, решение можно считать принятым. Если много троек — обсуждаем сомнения. Если преобладают двойки, единицы и кулаки, решение отклоняется.

Методика позволяет быстро понять отношение группы к вопросу, без необходимости тратить время, давая традиционно высказаться каждому члену команды. Она стимулирует участие каждого члена команды, повышая вовлечённость в принятие решений. Она провоцирует диалог по обсуждаемому вопросу.

Я всё же противник голосований, но если голосовать — то методом Fist to Five.