Владимир Бычко об управлении проектами

запихиваем проекты в треугольники

Месяц: Апрель, 2022

Пять стадий жизненного цикла команды

forming, storming, norming, performing  

Должность пиэма, хоть и не предполагает большой административной власти, содержит необходимость управлять командой. Меня часто на собеседованиях просили назвать пять стадий жизненного цикла команды. Кроме того, это популярный вопрос на различных сертификационных пиэмских экзаменах. Данная модель называется моделью Такмена в честь создателя, психолога Брюса Такмена, который вывел её аж в 1965 году. 

Изначально модель содержала forming, storming, norming, performing. Через 12 лет её дополнили (при участии Мэри Энн Дженсен) пятой стадией, adjourning. Первая стадия начинается с момента формирования команды, последняя заканчивается успешным завершением проекта и расформированием команды. На мой взгляд, мини-версию этой модели команда также проходит при назначении нового менеджера. 

Пиэму крайне важно эту модель знать, чтобы понимать, на какой стадии команда и как перейти к следующей стадии. Давайте разберём их все. 

Forming

Это такой катархей команды. Уже есть распоряжение руководства о создании команды, уже назначен менеджер, но люди ещё толком друг друга не знают и плохо понимают, что им нужно делать.

На этой стадии у команды нет чёткого понимания задачи, члены команды сомневаются, подходят ли они для выполнения этой задачи, обладают ли всеми необходимыми навыками. Длится стадия в течение 2-3 постановочных встреч, на которых менеджер должен дать базовые вводные и донести до каждого члена команды его роль. 

Также на постановочных встречах надо проговорить основные пункты регламента работы, структуру управления (если предполагается несколько начальников) и какая нужна отчётность. 

Storming

После того, как команда была сформирована и вы объяснили каждому его роль, команду начинает штормить. Выясняется, что не все поняли цели и свою роль, а кто-то понял неправильно. Возникает большое количество вопросов и недовольств. Члены команды на этой стадии часто конфликтуют, начинают вырисовываться один или несколько неформальных лидеров. Участники пытаются понять, как им лучше взаимодействовать, происходит борьба мнений и взглядов. 

Худшее, что может сделать пиэм на этой стадии — дистанцироваться. Его роль очень важна, он должен создать здоровую и благоприятную среду, в которой каждый может высказывать своё мнение и это мнение принимается во внимание всеми членами команды. Если возникают споры, которые не могут разрешиться, менеджер должен выступать в роли арбитра, брать на себя ответственность и принимать решения. 

Штормить может долго, но если члены команды и менеджер адекватные, этот процесс не занимает дольше месяца. 

Norming

После того, как все штормы заканчивается, начинается стадия норминга, на которой устанавливается доверие и взаимопонимание, осознание правил работы и коммуникаций. Члены команды привыкают к коллегам, находят точки соприкосновения, число конфликтов минимизируется. 

Роль пиэма на этой стадии менее значима, нежели на предыдущих. Нужно отслеживать, что все остаточные конфликты успешно разрешаются членами команды, всё движется в правильном направлении и проект делается. 

Performing

Это выход команды на «проектную» мощность, когда все сотрудники проявляют себя в полной мере, возникает синергия. На этой стадии конфликты если и возникают, легко разрешаются внутри команды без привлечения менеджера, не требуя особенного контроля. 

Пиэм на этой стадии может сосредоточиться на вопросах стратегии и развития команды и проекта. Задачи тщательного контроля уходят на второй план. 

Adjourning

На этой стадии проект завершается, проводится ретроспектива, подводятся итоги. Как правило, после этого проект передаётся на поддержку, а большая часть команды переходит на другие проекты, в которых команда проходит всё те же пять стадий. 

Задача пиэма — поблагодарить команду, провести какой-нибудь совместный поход в бар или хотя бы зум-вечеринку. Будет здорово, если вы напишете каждому члену команды личную ретроспективу с разбором его работы над проектом, сильных и слабых сторонах, отметите, в чём он вырос и стал лучше как специалист. 

Каждая проектная команда проходит эти пять стадий. Если все участники опытные и менеджер адекватный, переход к стадии перформинга происходит быстро, в течение двух-трёх месяцев. Но иногда стадия шторминга так и не преодолевается, команда так и не начинает перформить, проект проваливается, группа расформировывается. 

Менеджеру очень важно правильно определить, на какой стадии находится команда и создать все условия для перехода на следующий этап. Для этого вы всегда должны чётко понимать и доносить до каждого участника цели, сроки и правила. Нужно научить каждого члена команды уважать чужое мнение и самостоятельно разрешать конфликты. Нужно не бояться давать каждому обратную связь.

О профессиональном выгорании

Профессиональное выгорание  

Бытует мнение, и я его разделяю, что устраиваются в компанию, а увольняются от руководителя. Встречаются годные профессионалы, которые при этом обладают нулевой эмпатией и провоцируют выгорание сотрудников быстро и эффективно. Я не утверждаю, что неудачный руководитель в ста процентах случаев является причиной выгорания, но часто он может привести множество сотрудников к эмоциональному истощению. 

Одна из основных задач руководителя — транслировать и расставлять приоритеты, однако сплошь и рядом встречаются начальники, забрасывающие подчинённых задачами, каждая из которых самая важная и самая срочная. В итоге сотрудники работают в режиме постоянного стресса, потому что в таких условиях часть задач, всё равно, будет проседать по срокам и руководитель не упустит сотрудников за это отругать. 

Я ранее писал, что хороший менеджер играет в шашки, а отличный в шахматы, это очень важная мысль. Все люди разные, у них различное образование, циркадные ритмы, темп и манера работы. Если их не слушать, а грести под одну гребёнку, можно спровоцировать это самое выгорание. Я, например, будучи совой, однажды устроился на работу, на которой нужно было проводить дейлики в 8 утра и уже через месяц понял, что больше работать на эту компанию не хочу. С тех пор стал обговаривать время начала рабочего дня на собеседованиях. 

Думаю, в Макдоналдсе и других конвейерных производствах учёт личных особенностей не так важен, но в профессиях, в которых важно включать голову (а разработка ПО к ним относится напрямую), это ключевое. Не шашки, а шахматы. Каждая фигура ходит по своему, особенности фигур надо знать и учитывать при игре. 

Однако учёт личных особенностей — это ещё не всё. Нужно уметь грамотно критиковать. Совсем без критики нельзя, обратную связь надо уметь правильно давать. Критикуем не человека, а то, что он сделал, его поступки. Ну и делаем это, конечно, лично и стараемся не переусердствовать, чтобы человека не задизморалить. Ну и не забываем хвалить, если есть, за что. 

Ещё одна вещь, которая ведёт к выгоранию — наказание невиновных, награждение непричастных. Если руководитель начинает вводить в свою практику выученные во время службы в армии методы воспитания через коллектив, этот коллектив разбежится очень быстро. Ну и ничто так не дизморалит, как осознание, что за любую ошибку любого сотрудника будут наказаны все, а в случае успеха награждены те, кто громче всех говорит, а не больше всех делает. 

Однако неграмотный руководитель — не единственный фактор, приводящий к выгоранию. Элемент постоянного стресса может нести сама работа. Например, однажды я работал в компании, продававшей b2b-решения и эти решения были написаны так, что у клиентов регулярно не сходились данные в отчётности и они писали мне по этому поводу гневные письма, практически ежедневно. И я ежедневно, по несколько раз приносил клиентам глубокие извинения, уточнял детали, отдавал в разработку. Программисты подолгу ковыряли код, находили ошибку, исправляли, но так как продукт был большим и монолитным, на следующий день ситуация повторялась. Выгореть, правда, не успел, меня уволили за то, что извинялся недостаточно качественно. Возможно, надо было найти какие-то особенные слова для директора, чтобы он заменил говнокодеров нормальными специалистами, но в тот раз не получилось. В общем, бывает работа, при которой вставать по утрам натурально не хочется. 

(далее…)

Директивно-вопрошающий стиль управления

 

Мы с вами, коллеги по пиэмству, управляем сытыми, творческими и свободолюбивыми людьми, поэтому в нашей сфере часто неприменим «красный», директивный стиль управления. Ну, то есть, когда вы приходите к команде и говорите: «Делайте то-то и то-то, так-то и так-то и никаких шагов в сторону». Просто потому, что программисты часто намного лучше вас знают, как реализовать ту или иную фичу. Я много раз, отдавая вариант реализации на ревью разработчикам, удивлялся, насколько простые и эффективные решения они могут предложить и о которых я даже близко не подумал. Просто из-за особенностей программистского мышления, выработанного с годами практики. 

Поэтому я склонен в случае возникновения технической проблемы сначала собрать экспертов, обозначить им суть и важность проблемы и слушать, что они предложат сделать. И только если у них нет решения, включать директивный стиль и прямо приказывать, беря на себя ответственность. Вот этот стиль, когда вы не приказываете, а обозначаете проблемы, прекрасен. Вы демонстрируете доверие к команде, поощряете её рост и развитие. 

Но вопрошающий стиль эффективен, только когда команда внутренне спокойна. Когда разработка идёт в нормальном темпе, на рынке и в компании нет никаких потрясений, все уверены в завтрашнем дне. А вот когда начинается внутренняя паника, вопрошающий стиль теряет эффективность. Тогда надо начинать приказывать, жёстко контролировать и всячески махать шашкой и маузером, до тех пор, пока паника не прекратится и можно будет вернуться к прекрасному вопрошающему стилю. 

Хороший менеджер должен одинаково хорошо владеть как директивным, так и вопрошающим стилем и уметь их применять.

Софт менеджера IT-проектов

В этом посте я хотел бы рассказать, какое программное обеспечение использую для управления IT-проектами. Я предпочитаю работать на Mac, хотя и понимаю, что в случае поломки имеющегося макбука, купить новый в ближайшее время будет очень трудно и есть вероятность, что придётся вернуться на Windows. В этом случае, я напишу ещё один пост, уже про виндовой софт.

Несколько слов о конфигурации компьютера:

На первый взгляд может показаться, что оперативной памяти на борту маловато. Но на macOS управление оперативной памятью организовано не так, как на Windows. Тут память практически постоянно используется целиком и при этом ничего не тормозит.

Также при покупке этого компа мне казалось, что 256 гигов SSD — это тоже очень мало, но если отказаться от привычки складировать на диске всякий варез, который нужен раз в пятилетку, выделив под него внешние HDD, места вполне хватает.

«Флешечкой» называется MicroSD на 64 гига, постоянно вставленная в разъём для SD-карт при помощи специального пенальчика Nifty MiniDrive Retina. Выглядит это так:

Nifty MiniDrive Retina

В комплекте с пенальчиком идёт специальный крючок, при помощи которого его можно извлечь. Такое вот решение для дешёвого и сердитого расширения объёма дисковой памяти мака.

С железом всё, переходим к софту.

Общение

Изрядная часть рабочего дня менеджера IT-проектов уходит на коммуникации с членами команды и заказчиками.

Раньше самым популярным приложением для общения с командой был Slack. Тяжеловесное приложение, но содержит всё необходимое. Главный недостаток — если хотите доступ к полной истории всех чатов, нужно платить и платить немало. Сейчас Slack ушёл с российского рынка и актуальность несколько утратил.

На моей текущей работе используется домен Exchange и в качестве болталки принят Teams. Плюсы — вполне прилично реализованные групповые звонки с возможностью записи в мелкомягкое облако, удобный календарь, глубокая интеграция с Microsoft Office. Интеграция с доменом позволяет обратиться к любому сотруднику компании, зная его ФИО. Однако я каждый день плююсь с Teams из-за того, что с нами работает внешняя команда, имейлы сотрудников которой приходится, создавая встречи, копипастить. Хранить внешние имейлы, видимо, никак невозможно. Кроме того, я так и не понял, как окончательно стереть учётную запись с предыдущей работы. В общем, из клиента «торчат нитки», но общаться в нём вполне реально.

Для общения с внешними командами применяется Telegram. Его достоинства всем известны, а недостаток в том, что это всё же личный мессенджер, рабочие чаты хотелось бы иметь в отдельном приложении, чтобы, например, при уходе в отпуск, можно было их отключить одним действием. Ну и нового сотрудника приходится добавлять в каждый рабочий чат отдельно, в отличие от более специализированных мессенджеров.

В качестве почтового клиента пробовал использовать AirMail, но в итоге вернулся на стандартный маковский клиент. Он поддерживает практически любые почтовые учётки, весьма минималистичен и удобен в работе. Больше всего мне нравится помечать цепочки писем флажками разного цветов. Недостатки — при попытке добавить собеседника в маковский контакт-лист ничего не происходит. Кроме того, если вам пульнут длинную переписку с длинной историей, разобраться в ней будет сложно. А ещё, я так и не разобрался, как автосортировать почту средствами этого клиента, использую сортировку Google в лично почте и средства Outlook в рабочей.

Руководство рассматривает Skype for Business в качестве альтернативы Teams, но с этой санкционной истерией вполне может прийтись перейти на какой-нибудь Агент.Мейлру

Альтернативы:

«Телемост» от «Яндекса» позволяет записывать разговоры и принимать до 40 человек, еще и с десктопным приложением. Может быть интересен тем, кто пользуется «Трекером» или другими частями экосистемы «Яндекса».

TrueConf — единственный в России провайдер ВКС, чьи разработки отмечены исследованиями Gartner и IDC. В отличие от предыдущих сервисов, позиционирует себя как решение для бизнеса и обладает соответствующей функциональностью. Он может работать в облаке, на выделенном сервере и собственной инфраструктуре, имеет бесплатную и платные корпоративные версии.

Pruffme — петербургская платформа для конференций, обучения и совместной работы (имеет удобную whiteboard, входящую в основные тарифы, которой заодно можно заменить и Miro). Из интересных функций можно отметить элементы виртуальной реальности для вебинаров и курсов.

https://rb.ru/opinion/jira-and-teams/

Менеджеры задач

Задачники можно разделить на условно командные и условно личные. Начнём с командных.

До великого исхода основным групповым задачником была Jira. Но её облачная версия для русских команд больше недоступна. Пользователям, нагородившим собственный огородик с серверной Jira, повезло больше. Имейте в виду, что чтобы сколько-нибудь эффективно использовать Jira, надо знать JQL, благо он несложный. А вообще, задачник хороший, в нём нормально поддерживаются скрам со спринтами или канбан с непрерывным потоком.

В некоторых компаниях встречал Redmine. Он бесплатен. Но заточить его на мало-мальски сложные процессы трудно, надо обвешиваться плагинами. Из коробки довольно прост — есть проекты, в этих проектах есть стопки задач. Можно делать подзадачи для агрегации. Можно настраивать примитивные флоу.

Встречал попытки использовать Trello, но он, будучи хорошим личным задачником, в группе работает плохо, недостаёт функций, плагины могут далеко не всё. А ещё, автозамена всё время норовит заменить «трелло» на «трепло». В реальной практике управления отделом с канбаном я заменил его на Kanbanize, там хотя бы свимлайны есть.

Альтернативы:

«Яндекс.Трекер» — с одной стороны, от команды «Яндекса» ожидаешь продуманного решения, которое заходит с козырей, с другой — страница проекта подозрительно минималистична: видимо, функциональность решения предлагают оценивать «в бою». Неизвестно, какое количество интеграций поддерживается. Из самых больших жалоб пользователей — долгая поддержка.

Megaplan — довольно старая (в хорошем смысле) и известная система, начинавшаяся как CRM и заточенная под российский бизнес (51% компании принадлежит 1С, что о чем-то говорит). По имеющейся у нас информации, неплохо покрывает потребности бизнеса как CRM и трекер, но без фокуса на ИТ. Пользователи критикуют медленную поддержку и долгие/дорогие доработки, которые всегда требуются коробочным версиям.

«Битрикс24» — нативная CRM и система управления проектами от 1С, масштабная и обладающая широкими возможностями для кастомизации. Сложность заключается в том, что для доработок нужны ресурсы — разработчики, которые стоят дорого как при покупке у самого «Битрикса», так и при найме на рынке труда.

https://rb.ru/opinion/jira-and-teams/

В качестве личной тудушки долго не мог определиться. Мне нужно, чтобы можно было вести несколько проектов, создавать подзадачи, писать описания и комментарии, выставлять приоритеты и сроки, создавать задачи на основании имейлов и, самое главное, чтобы была полноценная версия на андроиде. Постепенно пришёл к выводу, что ближе всего к идеалу Todoist, но в нём самые нужные функции были платными и не самыми дешёвыми (сравнимыми с подпиской на Эвернот). Пока колебался, Todoist сделал аттракцион невиданной щедрости, обесплатив большинство нужных фич. Теперь это идеальная тудушка.

Рабочий лист задач я вам не покажу, а вот проект с идеями для постов — пожалуйста:

Todoist

Ещё одна очень важная функция тудушки — возможность поделиться ей с коллегами (реальный кейс. Я при помощи этой софтины отслеживаю задачи, ушедшие к смежникам, нужно, чтобы моя продуктовнерша имела представление, что это за задачи и в каком они состоянии). Коллеги иногда используют экзотические операционные системы, поэтому желательно, чтобы она имела web-интерфейс. Todoist умеет это делать на сто процентов.

Ещё он умеет автоматически импортировать встречи из гуглокалендаря и превращать их в задачи. К сожалению, календарь Exchange ему импортнуть не под силу. Приложение для андроида полнофункциональное.

(далее…)