Для начала определимся, какие именно задачи должен делегировать руководитель. Критерий простой — финансовое влияние данной задачи на бизнес, финансовые последствия в случае провала.

В первую очередь задачи нужно упорядочить по степени влияния на бизнес, от самых влияющих до наименее влияющих

Вот картинка с тремя квадратами, на которые следует разбивать задачи:

В цветной квадрат попадают важнейшие задачи с максимальными последствиями. Сюда можно отнести заключение контрактов с ключевыми клиентами, разработку системы мотивации для топ-менеджеров, решение проблем с государственными контролирующими органами. Всё, что в случае неудачи может стоить большие суммы денег или вообще, обернуться закрытием компании. Всё это нужно решать самостоятельно. Если вам не хватает для этого экспертизы, привлекайте внешних экспертов.

В полосатый квадрат попадают менее критичные задачи, которые также влияют на бизнес, но вполне могут быть сделаны вашими подчинёнными. Например, разработка и согласование дизайна упаковки для неключевого продукта или приём на работу линейного сотрудника. Всё это нужно научиться и не бояться делегировать. Если у сотрудников нет для этого компетенций, нужно инвестировать время в их обучение.

В прозрачный квадрат попадает всё остальное, что однозначно нужно делегировать. Закупка кофе для кофемашины, обновление ПО и другие мелочи, всё, что должно быть передано сотрудникам или на аутсорс, если это целесообразно.

Важный момент. Делегировать — не значит передать и забыть. Если так поступить, вы очень быстро столкнётесь с тем, что переданные задачи игнорируются или выполняются ненадлежащим образом. Делегирование предполагает контроль и, в случае необходимости, методическую и мотивационную поддержку.  

---

Теперь несколько слов о том, кому именно делегировать. Сотрудники для целей делегирования делятся на четыре категории в зависимости от их мотивации и компетенций. Более простым языком — в зависимости от их умения и желания работать.

Уверенный профессионал работает в вашей компании достаточно давно, знает её вдоль и поперёк и отлично справляется с работой. Мало того, работа доставляет ему удовольствие. Он справится с любой делегированной задачей с учётом индивидуальных особенностей (о них читайте ниже).

Усталый исполнитель тоже работает достаточно давно, всё умеет, но при этом работа ему несколько приелась. Это про него шутка, что молодные сотрудники не умеют работать, а возрастные умеют не работать. Иными словами, ему недостаёт мотивации. Он тоже справится с любой задачей, но только при наличии временного резерва и определённой мотивационной поддержки с вашей стороны.

Начинающий энтузиаст с вами относительно недавно, ещё мало что умеет, но у него «горят глаза». Зачастую такие сотрудники делают больше порученного по собственной инициативе. Из-за недостатка квалификации начинающий энтузиаст может наломать дров, поэтому делегирование ему должно сопровождаться методической поддержкой. Мотивационная ему не нужна, мотивации у него с избытком.

Потерянный новичок работать не умеет и не особо хочет. Непонятно, как ваш HR допустил его найм и что он, вообще, делает в вашей компании. По идее, такой специалист должен быть уволен после испытательного срока. Однако если у вас, положа руку на сердце, днищенская контора и работать с потерянными новичками приходится, потому что других нет, приготовьтесь к тому, что при делегировании понадобится и мотивационная, и методическая поддержка.

---

Какие приоритеты делегирования? То есть, кому из четырёх категорий сотрудников делегировать в первую очередь, кому во вторую? Возникает соблазн завалить работой уверенного профессионала, но вы рискуете допустить его выгорание, поэтому он в очереди делегирования всего лишь третий.

Если есть временной резерв, в первую очередь делегируйте начинающим энтузиастам. Это инвестиция, есть вероятность, что из него вырастет уверенный профессионал. Во вторую — усталым исполнителям и только в третью — своей гвардии, уверенным профессионалам. Также уверенным профессионалам можно делегировать, если временного резерва нет.

---

Картинки взял из курса City Business School по тайм-менеджменту. Если будет время, перерисую их на свой лад.

Когда задач очень много и нужно понять, какие из них следует делать в первую очередь, имеет смысл посмотреть в сторону приоритизации по матрице Эйзенхауэра, которую придумал одноимённый генерал и президент США.

Матрица состоит из четырёх квадратов и выглядит так:

Поговорим про каждый из квадратов.

Красный. Важные и срочные. Сюда прилетают критичные для компании или проекта задачи, которые нужно сделать здесь и сейчас. Например, внеплановый визит пожарного инспектора или баг первого приоритета в продукте, находящемся в коммерческой эксплуатации. По идее, красный квадрат большую часть времени должен пустовать. Если вы постоянно тушите пожары, в вашей компании что-то не так с процессами.

ПриоритЕт, но приоритИзация, приоритИзировать. Режет глаз, нелогично, но это так. 

Первоначальная основа: приоритет. Усекается ет, остается приорит + глагольный морф изирова + ть = приоритизировать. От этого глагола образовано существительное приоритизация.

Грамота.ру

Жёлтый. Важные, но несрочные. Сюда складываются все приоритетные задачи, из решения которых состоит ваш день. Не забывайте добавлять в этот квадрат не только задачи, относящиеся к проекту, но и личные активности, согласно вашим жизненным приоритетам.

Синий. Неважные, но срочные. Он для помех, возникающих на пути решения задач из жёлтого квадрата. Сюда может относиться неудобное кресло, плохо работающий принтер или протекающий потолок в офисе. Людям, не пользующимся матрицей Эйзенхауэра, свойственно игнорировать задачи из синего квадрата, из-за чего эти задачи переползают в красный. Не забывайте выделять время на решение этих задач.

Зелёный. Несрочные, неважные. Это поглотители времени. Эти задачи не нужно делать вообще. При правильном планировании этот квадрат, как и красный, должен быть пустым.

Не все задачи нужно делать самому. Я уже рассказывал про уровни делегирования, в следующей статье расскажу о типах сотрудниках и принципах, по которым можно определить, что делегировать, а что нет.

Жить, не вступая в конфликты, невозможно. Некоторые их избегают, иные же любят поконфликтовать и поспорить. Ранее я писал, как избежать конфликтов между старыми и новыми сотрудниками. В этой статье я кратенько расскажу об уровнях конфликтов и способах их разрешения, доступных всем.

Конфликты бывают трёх уровней, а именно конфликт за ресурс, конфликт за правоту и конфликт, существующий в голове руководителя.

Конфликт за ресурс или конфликт первого уровня самый простой. Есть два или больше претендентов и один ресурс, на который они претендуют. Например, бюджет или парковочное место. Этот конфликт разруливается так называемым «методом пирога». Нужно детально разобраться в мотивации и потребностях каждой стороны конфликта. В большинстве своём выясняется, что на самом деле они хотят разные вещи и есть возможность прийти к решению, которое устроит обе стороны.

Конфликт за правоту или конфликт второго уровня. Возникает в виде апгрейда конфликта первого уровня, когда одна из сторон произносит сакральную фразу: «То есть, ты хочешь сказать, что я неправ?» При конфликте за правоту изначальный желаемый ресурс перестаёт быть важным, на первое место выходит необходимость выяснить, кто прав. На этом уровне конфликт неразрешим. За всю историю ещё никого не удавалось убедить в неправоте. Даже если дело дойдёт до суда и судья установит правоту одной из сторон, вторая сторона не успокоится и будет аппелировать, искать правоту в более вышестоящем суде. Однако этот конфликт можно понизить до первого уровня, глубоко выдохнув, собравшись с мыслями и сказав: «Ты знаешь, я подумал, всё-таки ты прав». Эту фразу очень трудно произнести, так как на первый взгляд кажется, что она предполагает отказ от борьбы за ресурс. На самом деле, это не так. При помощи этой волшебной фразы можно понизить конфликт и спокойно разрулить конфликт первого уровня методом пирога. Это работает, если конфликтуете вы. Увы, если конфликтуют ваши подчинённые, задача усложняется.

Конфликт третьего уровня более экзотичен. Он возникает, когда некий фигурант конфликтует на втором уровне и его оппонент внезапно исчезает. Увольянется или умирает, неважно. У фигуранта остаётся нерастраченная конфликтная энергия, которую не на что выплеснуть. И тогда происходит волшебная вещь — конфликт переходит в бессознательное и этот человек, если он начальник, начнёт стравливать подчинённых, чтобы конфликтовали они. В подразделениях таких начальников идёт постоянное рубилово и никто не может разобраться, откуда эти конфликты берутся. На самом деле, это безобразие — плод бессознательного начальника. Если подчинённые ведут себя как хорошие марионетки, он получает удовлетворение, если они конфликтуют не так, как хочется его бессознательному, он огорчается. Пытаться разрулить конфликт третьего уровня — неблагодарное занятие, даже если вы специально нанятый психотерапевт.