Один из ярчайших русских государственных деятелей, выдающийся политик и администратор Пётр Аркадьевич Столыпин, проводя реформы, придерживался нескольких управленческих принципов.

№ 1. Проводить преобразования системно

Антикризисный управляющий, желающий реорганизовать процессы в компании, не должен ограничиваться изолированными мерами. Опыт показывает, что какими бы хорошими они не были, порочная система возьмёт своё.

Плоды несоблюдения этого правила мы наблюдаем в системе образования — Минобр пытается внедрять информационные технологии в процесс обучения, начисто забыв о том, что для этого нужна высокая информационная культура, а значит — очень грамотные и мотивированные люди на преподавательских постах. До тех пор, пока профессия преподавателя не станет престижной, траты бюджетных денег на проекторы, доски, ноутбуки и проч. бесполезны.

Системность преобразований нельзя путать с «пилотированием». В ряде случаев имеет смысл обкатать нововведение на фокусной группе и оценить его эффективность.

№ 2. Начинать с «низовых» потребностей

Пётр Акрадьевич начал систему реформ (имея системный план, конечно) не с провозглашения либеральных свобод, а с самого низа — с обеспечения нормальной жизнедеятельности крестьян и рядовых граждан. Как не может нормально функционировать государство, в котором простое население живёт за чертой, так и не будет эффективной организация, в которой невовремя выплачивается зарплата, возникают перебои с электричеством или теплоснабжением в офисе.

Например, если мы говорим о компании-разработчике ПО, начинать надо с базовых процессов. Система постановки задач, багтрекер, система связи, сборка продукта в одно действие, учёт плановых и фактических затрат, техническая документация, рецензирование кода. Основные вещи. Только тогда, когда они заработают без сбоев, можно думать о более «высокоуровневых» преобразованиях.

№ 3. Соблюдать стратегические интересы

Придерживаться стратегического плана развития, не упускать из виду основную цель, намного важнее, чем решить сиюминутные задачи.

Например, внедрение очереди запросов — не слишком популярное решение. Заказчики обязательно будут ругаться и давить, потому что надонадонадо срочносрочносрочносрочно. Однако если не организовать очередь, бардак не прекратится никогда.

Что сделать? Небольшую доработку, которая принесёт условные 60 000 руб. через месяц или отрефакторить алгоритм работы с кэшем, что ускорит работу продукта на 15-20 %, но не принесёт прямой прибыли? Если наша цель — качественный продукт, то безусловно, второе. Но лучше бы планировать работы так, чтобы подобных альтернатив не возникало.

№ 4. Проводить селекцию кадров

Столыпин сформировал один из самых эффективных кабинетов министров за всю историю России. Он произвел тщательный отбор кадров, оставив на постах лишь блестящих профессионалов и знатоков своего дела. Вся деятельность кабинета при Столыпине была подчинена единому плану, и если кто-то не был способен соответствовать высоким требования председателя правительства, следовала незамедлительная отставка. Столыпин не делал исключений даже для личных друзей императора. Профессионализм кадров, утверждал Петр Аркадьевич, — первейшее условие успеха любого предприятия.

Нанимаем медленно, увольняем быстро; всегда даём второй шанс, никогда не даём третий; ставим на ключевые посты «умных лентяев».

№ 5. Добиваться исполнения регламентов

Главной причиной неудач абсолютного большинства реформ Столыпин считал нехватку управленческой воли, которая не дает осуществить запланированное. Порой руководителям кажется, что необходимый эффект достигается уже за счет того, что программный документ напечатан. Столыпин же твердо знал: слово не должно расходиться с делом. Руководитель, не выполнивший запланированное, быстро потеряет авторитет и исчерпает кредит доверия.

Внедрение любого регламента требует времени. Опыт показывает, что обязательно есть несколько человек, хронически неспособных этот регламент соблюдать. Нужно обязательно заморочиться и понять, что им мешает (может быть, регламент нерационален? Может быть, мы его плохо продумали, надо внести правки?) и долбить, долбить, долбить, пока регламент не будет соблюдать весь коллектив.

Разработка ПО отличается от других видов производства возможностью дать команде высокую степень свободы. На ранних стадиях подход «атмосферы стартапа» себя оправдывает — замотивированная команда трудится над созданием первой версии продукта, первоочередная задача — побыстрее получить демо-версию продукта.

Проблемы вылезают значительно позже, когда ПО «выстреливает» и становится успешным. Компанию приходится масштабировать, привлекать новых сотрудников. Очень быстро начинаются проблемы вида:

— А почему ты не сделал %действие%?
— Не знал, что его нужно делать. / Не знал, что это — моя сфера ответственности.

Импульсивный руководитель может сказать: «Не хотите по-хорошему? Нате тогда вам регламент!» и зарегламентировать всё подряд. Плохой подход. Опыт показывает, что разработка ПО — сфера «постоянных изменений». Регламент необходим, но он не должен быть похож на проверку самолёта на готовность к вылету.

Зачем нужен регламент?

Плюсы:

 Стандартные действия сотрудников в повторяющихся ситуациях.
 Стандартные сроки для исполнения повторяющихся процедур.
 Руководителю больше не нужно объяснять новым сотрудникам простые процедуры.
 Сотрудники не конфликтуют между собой — каждый точно знает свою сферу ответственности.
 В ходе разработки регламента можно избавиться от ненужных активностей.
 Процесс контроля упрощается, деятельность компании становится более структурированной.

Минусы:

 В условиях «постоянных изменений» нужно не лениться держать регламент актуальным.
 Для «творческих» сотрудников составить регламент можно далеко не всегда.

Регламент необходим, когда:

 В компании больше одного отдела.
 Регулярно возникают повторяющиеся проблемные ситуации.

Типичные ошибки

Самых частых ошибок три:

	Отрыв от практики. Типовой сценарий — руководство создало группу оптимизации бизнес-процессов, сотрудники группы начинают описывать всё подряд, не заботясь о сути задачи. Особенно опасна ситуация, когда за работу берутся специалисты, не понимающие всех тонкостей рабочего процесса.
	Нет гибкости Регламент не должен описывать каждую мелочь — в этом случае он становится нагромождением трудновоспринимаемой информации. Только ключевые шаги процесса, правильность выполнения которых критична для достижения результата.
	Нет связи с системой мотивации Мотивацию сотрудников необходимо завязать на исполнение регламента — иначе не будет подлинного стимула регламент исполнять.

Алгоритм подготовки регламента.

Компоненты регламента

Первая часть — краткая выжимка полезной информации, не более одной странички.

 Название и назначение процесса.
 Владелец, инициатор, участники, контролёр процесса.
 Правила запуска процесса.
 Входной артефакт(ы).
 Основной сценарий.
 Выходной артефакт(ы).
 Правила завершения процесса.
 Диаграмма процесса.

Вторая часть — более детальная информация:

 Предпосылки внедрения процесса.
 Описание альтернативных потоков.
 Описание порядка разрешения спорных случаев.
 Описание влияния процесса на мотивацию участников.
 Описание порядка внесения изменений в данный регламент.
 История изменений.

Пример регламента

Название и назначение процесса:
Первичная оценка ЗЗЛ. Нужна для того, чтобы максимально быстро выделить бизнес-проблему заказчика, сформировать вариант реализации, дать примерную оценку доработки в часах. Получив эту информацию, заказчик может составить представление о том, готов ли заказывать написание требований и реализацию доработки.

Владелец: Руководитель отдела анализа и проектирования.
Инициатор: Любой сотрудник отдела внедрения, отдела продаж, отдела поддержки.
Участники: Сотрудники отдела анализа и проектирования.
Контролёр: Глава департамента разработки.

Правила запуска процесса:
Инициатор вносит запрос в бэклог, запрос проходит приоритезацию (См. регламент работы с бэклогом) и получает место в общей очереди.
Владелец, получив от сотрудника отдела анализа и проектирования (далее «аналитик») информацию о том, что у него менее двух запросов в активной фазе (См. общие правила работы сотрудников отдела анализа и проектирования), на своё усмотрение выбирает запрос из первой пятёрки очереди и переводит его на этого аналитика.

Входной артефакт:
Правильным образом заполненный запрос в общем бэклоге (См. регламент работы с бэклогом) в состоянии «Первичная оценка».

Основной сценарий:
Аналитик уточняет у инициатора актуальность запроса.
Аналитик организует телекон с представителем заказчика для уточнения бизнес-проблемы.
Аналитик запрашивает у менеджера продукта, кто из разработчиков может проконсультировать по оценке.
Аналитик объясняет разработчику суть бизнес-проблемы, разработчик предлагает решение и оценку.
Аналитик применяет к оценке поправочные коэффициенты (См. формулы первичной оценки).
Аналитик вносит в запрос оценку, уточнённую бизнес-проблему и выработанный вариант реализации.
Аналитик формирует документ «Первичная оценка» (См. пример документа).
Аналитик отправляет документ «Первичная оценка» инициатору.
Аналитик переводит запрос в состояние «Согласование первичной оценки.

Выходной артефакт:
Запрос бэклоге имеет состояние «Согласование первичной оценки», заполнены поля бизнес-проблемы, варианта реализации и оценки в часах.
Документ «Первичная оценка», отправленный инициатору.

Правила завершения процесса:
Положительный сценарий: Инициатор подтверждает готовность заказчика к этапу точной оценки, аналитик переводит запрос в состояние «Очередь для точной оценки», инициализируется процесс точной оценки (См. регламент точной оценки)
Отрицательный сценарий: Инициатор сообщает об отказе заказчика от доработки, аналитик переводит запрос в состояние «Отменено».

Диаграмма:

Обратите внимание — инструкция получилась ёмкой и чрезвычайно краткой. Прочитав её, новичок получит ответы на большую часть вопросов. Некоторые проблемы могут возникнуть в альтернативном потоке, но для этого как раз необходима вторая часть регламента с подробностями. Пример второй части приводить не буду, я и так был сегодня добрым.

Управление изменениями

Выживают лишь команды, умеющие гибко реагировать на изменения, поэтому корректировка регламентов должна быть максимально простой. Однако есть подводный камень. Внезапно выясняется, что процесс был изменён, но часть участников об этом не знает. 

Общие правила изменения регламентов:

 Регламент обязателен для соблюдения.
 Любой участник процесса может предложить пересмотреть регламент.
 Регламент пересматривается в рамках отдельной встречи.
 По итогам встречи изменения обязательно вносятся в текст регламента.
 Изменения обязательно публикуются в виде приказа.

Необходимы два инструмента: хранилище регламентов и система информирования. 

Резюме

 Регламенты несут больше пользы, чем вреда и крайне важны для масштабирования компании.
 Регламент нужен там, где есть повторяющиеся процессы.
 Регламент должен быть связан с системой мотивации.
 Регламент не должен быть оторван от практики.
 Регламент пишет сотрудник, напрямую заинтересованный в точном исполнении процесса.
 Регламент должен быть гибок, не нужно описывать каждую мелочь, только ключевые шаги.
 Регламент должен состоять из двух частей — краткой и полной.
 Все участники процесса должны быть уведомлены об изменениях в регламенте.

P. S. Вот хороший пост о регламентах из телеги:

Одна из причин, по которым я всё ещё держу на маке Parallels – использование виндовой версии Microsoft Office. Мак версия офиса до последних дней выглядела и работала жутковато, полноценный порт был только для OneNote.

Представленное обновление является превью-версией, которую можно слить и попробовать бесплатно.

 
 
Новый офис, помимо полноценной поддержки ретины, содержит следующие фичи:

 Совместное редактирование, работающее на собственной технологии Cobalt syncing.
 Красивые вложенные комментарии.
 Встроенная поддержка облачного хранилища OneDrive и Yandex Disk. Появление такой же возможности и для партнёрского Dropbox не исключено уже ближе к релизу.
 
 
С официального сайта отдача идёт очень медленно, поэтому можно воспользоваться магнет-ссылкой. Весит 2,6 гига, для установки требует чуть больше пяти гигов.

Если же вам любо качать именно с официального сайта Microsoft, это можно сделать отсюда.