Попса

популярный светский альманах

Тег: проект

Пять признаков проекта, который провалится

Пять признаков проектов, которые провалятся

Подавляющее большинство проектов проваливается. Понять, что данный проект провалится, не очень сложно. Есть несколько маячков.

Дедлайн спущен сверху

В практике постоянно натыкаюсь на ситуации, когда высокое начальство поговорило и решило, что срок 15 октября этого года. Или 2 ноября. Или 28 декабря. Как оно это посчитало — непонятно, потому что никаких планов нет даже близко, ещё даже не вполне понятен набор фич продукта.

Иногда дата, действительно, оправдана. Например, с 15 октября меняется форма отчёта, а продукт как раз и делается, чтобы генерить отчёты по новой форме. После 15 октября делать отчёты по старой форме бессмысленно.

Чаще же она привязывается к старту какой-нибудь маркетинговой активности или ещё какой-нибудь ереси из мира высокого начальства. У РМ-а же, как правило, возможности отказаться делать проект к данной дате нет и приходится выкручиваться.

Я делал такие проекты. Приходилось подключать дополнительные ресурсы, максимально упрощать фичи, экономить на качестве. Как правило, это приводило к тому, что проект был либо сдан вовремя, либо с небольшим опозданием, однако пользоваться продуктом было невозможно из-за багов и наступали «вторые 90 % проекта», когда попеременно наши тестировщики и приёмщики заказчика шлют баги, а разработчики их мужественно правят.

В общем, если дедлайн спускается сверху без точных расчётов, проект, скорее всего, провалится.

Планируют и реализуют разные люди или даже подразделения

А вот ещё как бывает. Когда делали первичную оценку, привлекли тимлида, дали ему декомпозицию, он посчитал. А после подтверждения перехода проекта в разработку, на точную оценку забили. Осталась тимлидская оценка, в которой раза в полотора меньше часов, чем могло бы быть в оценке рядового разработчика.

В отличие от материального труда, где производительность сотрудников различной квалификации примерно сравнима (нельзя, например, нанять сениора плиточника, чтобы он за ночь обложил вам плиткой большую ванную комнату, если реально там труда на несколько дней) и сотрудники относительно взаимозаменяемы, в разработке так нельзя. Сениор может кодить быстрее мидла не в два, не в четыре раза, а на порядок. Да ещё и допускать в коде меньше дефектов. И специалисты примерно одной квалификации могут сильно различаться по производительности.

Иными словами, оценивать должен тот, кто будет кодить/дизайнить/описывать требования. Иначе проект начнёт проваливаться очень быстро.

Руководитель проекта недостаточно квалифицирован или мотивирован

Очень часто можно слышать рассказы о народе, выигравшем войну вопреки командованию, требования не валить всё на власть, а начать с себя и прочую ересь. Это всё ерунда. Успех любого проекта, в первую очередь, зависит от качества управления. Точнее, качественное управление далеко не всегда гарантирует успех проекта, зато некачественное гарантирует провал.

Менеджеру проекта должно быть «больше всех надо». Именно он должен предвидеть, беспокоиться, подскакивать кабанчиком, обкашливать вопросики. Поэтому у него должно быть ограниченное количество проектов. Фактическое число зависит от квалификации, для меня оптимальны два крупных или один крупный и штук пять мелких, не требующих много внимания. Для другого менеджера эта цифра может оказаться другой. РМВОК, вообще, регламентирует, что в зрелой с точки зрения проектного управления компании, РМ полностью сфокусирован на одном проекте.

С недостаточной квалификацией всё ещё прозрачней. Джуну РМ-у лучше ограничиться лендингами за 3000 руб. или простенькими интернет-магазинами и копить опыт. Если действовать по принципу отца, сбрасывающего сына с лодки, всегда есть риск провала. Ну, или того, что сын научится писать и напишет на незадачливого отца заявление в милицию.

Не определились с особенностями реализации проекта

Бывает, что важные особенности проекта держатся в неопределённом состоянии на стадии первичной или даже точной оценки, а иногда на них забивают даже после старта работ.

Нужны ли субподрядчики, будут ли закупки, какая должна быть методология, как будет производиться оплата и другие важные вещи нужно определить чем раньше, тем лучше.

Был случай, когда я крепко просчитался, не спросив аккаунта, от которого получил лида, как договорились оплачивать работы, по фиксу или тайм материал. Почему-то посчитал, что раз компания продвинутая, то по любому тайм материал и не спросил. В результате, вёл себя с заказчиком так, как ведут себя на тайм материал проектах, а именно брал в работу все их дополнительные пожелания, сделав, разумеется, оценку. Брал и ставил в план. Совершенно случайно всплыло, что проект, оказывается, по фиксу. Ничего, составили допсоглашение, договорились о дополнительных деньгах, ситуация выправилась. Но в такие ситуации лучше не попадать, а перед стартом проекта прояснить все важные вещи.

Не определены специфические критерии успешности проекта

Обычно успешным проектом считается проект, который удалось запихнуть в треугольник сроков, денег и качества. Однако бывают проекты, на которых, к примеру, срок важнее других параметров. Как в примере, о котором я писал выше. Ну кровь из носу нужно к 15 октября иметь инструмент для генерации отчётов новой формы. И ничего страшного, если мы потратим немного больше денег или в продукте будут отдельные некритичные баги. А бывает наоборот, запуск проекта связан с репутационными рисками и лучше выпустить продукт попозже, но без багов.

В качестве примера могу привести внедрение безналичной оплаты в калининградских автобусах. Пообещали дату, пролюбили эту дату всего на пару недель, можно сказать, выпустили вовремя. А оказалось, что на деле воспользоваться оплатой безналом невозможно. Терминалы то не ловят сеть, то разряжаются. И вообще, печатают билеты так медленно, что в час пик половина автобуса выходит необилеченной. Соответствующее количество гневных постов и публикаций в СМИ, правительство региона выглядит полными шлемазлами. А оттестируй они систему как положено ещё пару месяцев, никто бы слова не сказал.

В общем, если на вашем проекте одна из сторон треугольника важнее остальных, будет лучше, если это обнаружится как можно раньше.

Устав или паспорт проекта

Паспорт или устав проекта

Уставом или паспортом проекта называется внутренний договор менеджера проекта со спонсором. Он содержит неизменные параметры проекта. Изменяется устав — перезапускается проект.

Предположим, вы с друзьями решили поиграть в футбол. Предполагается, что во время игры мяча касаются только ногами и головой. Нельзя во время игры внезапно разрешить брать мяч руками. Но можно остановить игру в футбол, зафиксировать счёт и начать новую игру в гандбол, в которой мяч руками брать можно и нужно.

Первое, что нужно сделать, попав в компанию с незрелым проектным управлением — внедрить процедуру написания и утверждения уставов, а также процедуру, затрудняющую самовольное переписывание устава, сделав его возможным, например, только выносом на проектный комитет.

В первую очередь, устав защищает менеджера от поползновений вида: «Дай мне, пожалуйста, трёх программистов, на другом проекте очень надо». Меняется численность команды — перезапускается проект.

Во вторую очередь, устав даёт возможность премировать менеджера за успешную работу. Главная цель менеджера — сделать так, чтобы проект влез в проектный треугольник сроки-деньги-содержание. Если не фиксировать эти ограничения, становится непонятно, как оценивать достигнутые результаты.


Что должно входить в состав устава?

  • Название;
  • Имя спонсора;
  • Имя менеджера;
  • Основные проектные цели;
  • Треугольник ограничений;
  • Перечень ресурсов, выделяемых в распоряжение проекта;
  • Главные заинтересованные лица (не дублировать реестр заинтересованных лиц, перечислить только ключевых);
  • Главные результаты поставки;
  • Основные KPI;
  • Ключевые (терминирующие) риски.

Очень важно писать правильные цели. Целью деятельности не может быть результат деятельности. Создание информационной системы не может быть самоцелью, как копание ямы не может быть целью копания ямы, яму копают, чтобы сделать фундамент или похоронить конкурента, информационную систему делают, чтобы снизить издержки.

Ограничения следует формулировать в терминах «не более, чем». Это рамки, при выходе за которые проект теряет смысл.

В правилах игры в футбол написано, что мяч нельзя брать руками, при выходе мяча за боковую линию производится аут, при выходе за лицевую — угловой или свободный удар. В правилах не пишут, что команда А должна на 13 минуте перейти в атаку, причём форвард Б должен дать горизонтальный пас форварду С. Это глупо.

Из предыдущей цитаты следует, что устав не должен быть большим по объёму. Если вы сгенерили устав в 100 страниц, вы неправильно поняли его суть. Объём устава не может превышать 3-5 страниц, вне зависимости от того, строите вы трубопровод или делаете инновационный дейтинг с геолокацией. На проекте просто не бывает неизменных параметров на сотню страниц.

Ресурсы могут быть выражены в деньгах, а могут в людях. Заменимых людей рекомендуется записывать по названиям должностей (3 фронтендера), незаменимых, без которых вы не влезете в треугольник, можно и по имени.

Устав лучше всего иметь в бумажном виде. Печать организации на ней не нужна, это внутренний документ, который пределы компании никогда не покинет. А вот с подписью есть тонкий момент. Есть риск, что спонсор устав, присланный по емейлу, не прочитает. А если прийти к нему лично с бумагой и попросить эту бумагу подписать, у него включается мозг и он начинает реально читать, спорить и предъявлять претензии, а спорить о параметрах проекта лучше до его старта.


Если вы работаете в маленькой компании над мелкими проектами, возможно, имеет смысл не заморачиваться с отдельной бумагой и строгими правилами, но устав, всё равно, необходим, хотя бы для облегчения передачи проекта другому менеджеру.

В таком случае в устав можно включить ссылки на окружение проекта — дев сервер, прод сервер, документацию в конфлю, роадмап, реестр рисков, реестр заинтересованных лиц и другие проектные документы.

Мне доводилось работать в небольшой компании, использующей в качестве таск-трекера clickup. В этой системе можно создать на каждый проект пространство, в котором генерить иерархические задачи. Я создавал в каждой проектной области псевдозадачу и писал в ней, собственно, устав. А в комментариях к задаче каждую неделю расписывал статус работ по проекту. Такой подход тоже имеет право на жизнь.

О kick-off совещании

Kick-off – значит «вбрасывание». Если вы работаете в маленькой компании, где все постоянно друг с другом взаимодействуют, нужды в kick-off совещании нет, но если мы говорим о крупной, с отделами и департаментами, оно необходимо.

Этим совещанием начинается работа по проекту, прошедшему фазу инициации и планирования. То есть, сформирован устав и концепция проекта, написан план работ, издан приказ о старте проекта.

  1. Собираем всю команду в одном месте. Если команда распределённая — созваниваемся, но эта практика больше для офисных команд.
  2. Зовём спонсора проекта. Очень важно, чтобы он пришёл, сказал приветственное слово и сразу же ушёл. Нужно для придания официальности мероприятию.
  3. Просим каждого члена команды встать, представиться и назвать свою роль. В больших компаниях, особенно с большой текучкой, есть вероятность, что кто-то кого-то не знает, а после такой инициализации появляется вероятность, что ранее незнакомые люди будут контачить.
  4. Спрашиваем, все ли видели устав проекта и приказ о старте. Просим поднять руки всех, кто не видел. Если такие есть, даём им доступ и присылаем ссылку.
  5. Спрашиваем, все ли видели план работ и ознакомились с ним. У плохого менеджера член команды говорит: «Я закончил, что делать дальше?». У хорошего же: «Я закончил с этапом x и, в соответствии с планом, приступил к этапу y».

Всё, на этом расходимся. Kick-off совещание короткое, на нём необязательно вести протокол, но оно очень чётко даёт понять всем участником команд, что проект начат и всё серьёзно.

Руководство к своду знаний по управлению проектами

Сегодня мне хотелось бы поделиться настольной книгой любого профессионального проектного менеджера.

На всякий случай, дополнительная ссылка на скачивание.