Попса

популярный светский альманах

Тег: менеджмент

О планировании загрузки команды

В IT компаниях, занимающихся реализацией нескольких проектов одновременно, непременно присутствует процесс еженедельной планёрки, на которой менеджеры обсуждают, кому какой «ресурс» достанется. Обычно перед такой планёркой все заполняют большую гуглотаблицу, в которой отмечают, кому какой разработчик на какой проект и на какое время требуется. Есть сервис под названием Teamweek, реализующий такой функционал.

Начнём с того, что всех пользователей можно разбить на команды. iOS, Android, QA, дизайнеры и так далее, а потом фильтровать по этим командам доску. В верхней части доски можно для наглядности ставить вехи ключевых событий, которые должны в этот день произойти. В основном поле, в строках участников, рисуются «колбаски» загрузки. Есть возможность выбрать из списка проект, написать название работы, количество часов в день и сроки. Каждому участнику можно написать количество рабочих часов. Если в данный день загрузка неполная, в верхней части строки отображается количество недогруженных часов.

Сервис можно интегрировать со Slack, Button, Trello, Basekamp и GitHub. Кроме того, он умеет слать письма исполнителям о том, что на них назначена активность. Формировать загрузку команды при помощи этого сервиса намного удобнее, чем в гуглотаблицах.

Об очередях задач

Если давать человеку задачи последовательно, он их сравнительно легко решает в отведённое время. Если дать сразу пачку — он начнёт придумывать планирование и часть не успеет.

О контроле

Контроль бывает трёх видов — начальный, промежуточный и конечный. Некоторые руководители грешат тем, что делают только конечный контроль — то есть, ставят задачу и забывают о ней до дедлайна. Подводный камень в том, что может сложиться ситуация, когда исполнитель задачу сделал, но совершенно неправильно и времени на переделку не будет.

Грамотный руководитель контролирует задачу в трёх точках — в самом начале просит исполнителя пересказать, как он понял задачу и какой, по его мнению, должен быть результат. Потом он контролирует в промежуточной точке, чтобы отловить возможные отклонения. Ну и в конце, чтобы убедиться, что результат достигнут.

После того, как задача выполнена, нужно обязательно дать исполнителю обратную связь — либо похвалить за достигнутый результат, либо поругать за недостигнутый, но тут есть тонкий момент. Ругать следует не сотрудника (ты невнимательный/неграмотный/медленный), а его поступки, что было сделано правильно, а что — нет.

О том, как устроить свою работу так, чтобы было интересно

Очень интересный рассказ Людвига Быстроновского о том, как устроить работу так, чтобы было интересно.

Запомнилась мысль. Нужно попробовать мыслить иррационально, не логически. Например, повару вместо того, чтобы выпустить очередной сборник рецептов, написать книгу «300 способов испортить еду». Абсолютно нелогично и иррационально, и такую книгу будет хотеться взять с полки и купить. Как это — 300 способов испортить еду. Я знаю три — переморозить, пересолить и пережарить. Интересно, какие ещё 297.

Так вот, худшее, что может сделать повар после выпуска такой книги — выпустить книгу «300 способов испортить напитки».

О делегировании

Делегирование

Делегирует каждый руководитель, уже в силу профессии. И многие совершают две типичные ошибки.

Первая ошибка — поручить подчинённому задачу, а потом оценивать по тому, как справился бы с ней сам. Однако это в корне неправильно, вы ведь потратили на свою подготовку намного больше времени, чем ваш условный подчинённый.

Сравнивать качество выполнения задачи подчинённым можно только с тем, с каким качеством он выполнил задачу в прошлый раз — лучше, хуже, так же.
 
 
 
Вторая ошибка — путать ошибку и нарушение. Ошибка подчинённого есть там, где нет чёткого регламента действий. Он ошибся не по злому умыслу, а только потому, что не знал, как правильно поступить. Если сложилась такая ситуация, ругать человека не следует, а нужно этот участок регламентировать. А вот если подчинённый ошибается раз за разом на регламентированном участке (например, в правилах сказано, что приходить нужно в десять, а он неоднократно пришёл в офис к одиннадцати. Я вообще, против офисов, этот кейс приведён для примера), это уже звоночек. Тут стоит поругаться, оштрафовать или избавиться от нерадивого сотрудника.

Ошибся на нерегламентированном участке — регламентируем. Ошибся там, где есть чётко прописанные правила — наказываем.

Об адаптации новых сотрудников

Новичок

Обратил внимание, что ранее, приходя в новую компанию, около недели тратил на то, чтобы минимально обставить рабочее место, получить доступы к нужным сервисам и хоть как-то разобраться, кто за что отвечает, как кого зовут и к кому по какому поводу обращаться.

В одной компании дело дошло до маразма — по должности мне было положено принимать дизайн, но монитор выдали ЭЛТ-шный (нет, не профессиональный ЭЛТ-шный, а пятнадцатидюймовый гробик 1024 на 768, на котором невозможно нормально откалибровать цвета). Пришлось потратить массу времени на убеждение сисадмина, затем своего начальника. Кстати, это не помогло, монитор заменили только после вмешательства генерального.

Суть адаптации нового сотрудника — сделать два чек-листа.

В первом написать, что нужно сделать до прихода сотрудника (вытереть стол от пыли, поставить оборудование в соответствии с должностью, подготовить бумаги для оформления, сделать пропуск и так далее)

Во втором написать, что нужно сделать после прихода сотрудника (рассказать, во сколько приходить, когда обед, когда уходить, можно ли работать из дома, выдать зарплатную карту, показать, где наливать кофе и куда выбрасывать мусор и так далее).

Затем нужно лишь применять эти два чек-листа к каждому новому сотруднику.

Ещё можно сделать страницу «Информация для нового сотрудника» в корпоративной вики, если такая у вас имеется.

Главная цель всей этой кутерьмы — сделать так, чтобы сотрудник начал ориентироваться в пространстве и работать не через неделю-две после выхода, а через день или даже раньше.

Пять правил реформ — уроки Столыпина

Пётр Аркадьевич Столыпин
 
Один из ярчайших русских государственных деятелей, выдающийся политик и администратор Пётр Аркадьевич Столыпин, проводя реформы, придерживался нескольких управленческих принципов.

 
 

Система

№ 1. Проводить преобразования системно

Антикризисный управляющий, желающий реорганизовать процессы в компании, не должен ограничиваться изолированными мерами. Опыт показывает, что какими бы хорошими они не были, порочная система возьмёт своё.

Плоды несоблюдения этого правила мы наблюдаем в системе образования — Минобр пытается внедрять информационные технологии в процесс обучения, начисто забыв о том, что для этого нужна высокая информационная культура, а значит — очень грамотные и мотивированные люди на преподавательских постах. До тех пор, пока профессия преподавателя не станет престижной, траты бюджетных денег на проекторы, доски, ноутбуки и проч. бесполезны.

Системность преобразований нельзя путать с «пилотированием». В ряде случаев имеет смысл обкатать нововведение на фокусной группе и оценить его эффективность.

 
 

Пирамида

№ 2. Начинать с «низовых» потребностей

Пётр Акрадьевич начал систему реформ (имея системный план, конечно) не с провозглашения либеральных свобод, а с самого низа — с обеспечения нормальной жизнедеятельности крестьян и рядовых граждан. Как не может нормально функционировать государство, в котором простое население живёт за чертой, так и не будет эффективной организация, в которой невовремя выплачивается зарплата, возникают перебои с электричеством или теплоснабжением в офисе.

Например, если мы говорим о компании-разработчике ПО, начинать надо с базовых процессов. Система постановки задач, багтрекер, система связи, сборка продукта в одно действие, учёт плановых и фактических затрат, техническая документация, рецензирование кода. Основные вещи. Только тогда, когда они заработают без сбоев, можно думать о более «высокоуровневых» преобразованиях.

 
 

Стратегия

№ 3. Соблюдать стратегические интересы

Придерживаться стратегического плана развития, не упускать из виду основную цель, намного важнее, чем решить сиюминутные задачи.

Например, внедрение очереди запросов — не слишком популярное решение. Заказчики обязательно будут ругаться и давить, потому что надонадонадо срочносрочносрочносрочно. Однако если не организовать очередь, бардак не прекратится никогда.

Что сделать? Небольшую доработку, которая принесёт условные 60 000 руб. через месяц или отрефакторить алгоритм работы с кэшем, что ускорит работу продукта на 15-20 %, но не принесёт прямой прибыли? Если наша цель — качественный продукт, то безусловно, второе. Но лучше бы планировать работы так, чтобы подобных альтернатив не возникало.

 
 

Супермен

№ 4. Проводить селекцию кадров

Столыпин сформировал один из самых эффективных кабинетов министров за всю историю России. Он произвел тщательный отбор кадров, оставив на постах лишь блестящих профессионалов и знатоков своего дела. Вся деятельность кабинета при Столыпине была подчинена единому плану, и если кто-то не был способен соответствовать высоким требования председателя правительства, следовала незамедлительная отставка. Столыпин не делал исключений даже для личных друзей императора. Профессионализм кадров, утверждал Петр Аркадьевич, — первейшее условие успеха любого предприятия.

Нанимаем медленно, увольняем быстро; всегда даём второй шанс, никогда не даём третий; ставим на ключевые посты «умных лентяев».

 
 

Механизм

№ 5. Добиваться исполнения регламентов

Главной причиной неудач абсолютного большинства реформ Столыпин считал нехватку управленческой воли, которая не дает осуществить запланированное. Порой руководителям кажется, что необходимый эффект достигается уже за счет того, что программный документ напечатан. Столыпин же твердо знал: слово не должно расходиться с делом. Руководитель, не выполнивший запланированное, быстро потеряет авторитет и исчерпает кредит доверия.

Внедрение любого регламента требует времени. Опыт показывает, что обязательно есть несколько человек, хронически неспособных этот регламент соблюдать. Нужно обязательно заморочиться и понять, что им мешает (может быть, регламент нерационален? Может быть, мы его плохо продумали, надо внести правки?) и долбить, долбить, долбить, пока регламент не будет соблюдать весь коллектив.

О регламентах

A communi observantia non est recedendum

Разработка ПО отличается от других видов производства возможностью дать команде высокую степень свободы. На ранних стадиях подход «атмосферы стартапа» себя оправдывает — замотивированная команда трудится над созданием первой версии продукта, первоочередная задача — побыстрее получить демо-версию продукта.

Проблемы вылезают значительно позже, когда ПО «выстреливает» и становится успешным. Компанию приходится масштабировать, привлекать новых сотрудников. Очень быстро начинаются проблемы вида:

— А почему ты не сделал %действие%?
— Не знал, что его нужно делать. / Не знал, что это — моя сфера ответственности.
 
 
Импульсивный руководитель может сказать: «Не хотите по-хорошему? Нате тогда вам регламент!» и зарегламентировать всё подряд. Плохой подход. Опыт показывает, что разработка ПО — сфера «постоянных изменений». Регламент необходим, но он не должен быть похож на проверку самолёта на готовность к вылету.

 
 

Зачем нужен регламент?

 
Плюсы:
 
 Стандартные действия сотрудников в повторяющихся ситуациях.
 Стандартные сроки для исполнения повторяющихся процедур.
 Руководителю больше не нужно объяснять новым сотрудникам простые процедуры.
 Сотрудники не конфликтуют между собой — каждый точно знает свою сферу ответственности.
 В ходе разработки регламента можно избавиться от ненужных активностей.
 Процесс контроля упрощается, деятельность компании становится более структурированной.
 
 
Минусы:
 
 В условиях «постоянных изменений» нужно не лениться держать регламент актуальным.
 Для «творческих» сотрудников составить регламент можно далеко не всегда.
 
 
Регламент необходим, когда:
 
 В компании больше одного отдела.
 Регулярно возникают повторяющиеся проблемные ситуации.

 
 

Типичные ошибки

 
Самых частых ошибок три:

Практика Отрыв от практики.

Типовой сценарий — руководство создало группу оптимизации бизнес-процессов, сотрудники группы начинают описывать всё подряд, не заботясь о сути задачи. Особенно опасна ситуация, когда за работу берутся специалисты, не понимающие всех тонкостей рабочего процесса.
 
 

Гибкость Нет гибкости

Регламент не должен описывать каждую мелочь — в этом случае он становится нагромождением трудновоспринимаемой информации. Только ключевые шаги процесса, правильность выполнения которых критична для достижения результата.
 
 

Мотивация Нет связи с системой мотивации

Мотивацию сотрудников необходимо завязать на исполнение регламента — иначе не будет подлинного стимула регламент исполнять.
 
 

 
 

Алгоритм подготовки регламента.

 

01 Определение предмета регламента.
Осознаём, что именно мы регламентируем.
Например: «Регламент работы аналитика: Правила проведения первичной оценки запроса».
 
 
02 Определение ответственного.
Отвечет за составление регламента ключевой сотрудник, в компетенции которого находится осуществление данного процесса.
Например: «Руководитель отдела анализа и проектирования».
 
 
03 Собрание.
Критично, если описываем процесс, предполагающий участи сотрудников нескольких подразделений.
Например: Руководитель отдела анализа и проектирования приглашает для беседы руководителя отдела внедрения, главу техподдержки и главу отдела прямых продаж, объясняет, почему процесс первичной оценки регламентируется. Формируется общая позиция о том, как должен проходить процесс, утрясаются ожидания.
 
 
04 Описание процесса.
Ответственный сотрудник обсуждает процесс с коллегами и готовит описание ключевых шагов. Иногда на этом этапе выясняется, что есть несколько способов выполнить тот или иной шаг — это возможная точка оптимизации. Также может оказаться, что исходная цель поставлена некорректно, нужен не один, а целая группа регламентов.
 
 
05 Рецензия.
Первые рецензенты итогового документа — специалисты, которым предстоит данный регламент соблюдать. Фиксируем замечания и предложения, обдумываем, вносим корректировки. Затем документ отправляется сотрудникам, которых собирали на третьем этапе для финальной рецензии.
 
 
06 Утверждение.
Регламент визируется генеральным директором или директором по развитию, формируется приказ о вступлении в силу, текст размещается в основном хранилище регламентов.
 
 

 

Компоненты регламента

 
Первая часть — краткая выжимка полезной информации, не более одной странички.
 
 Название и назначение процесса.
 Владелец, инициатор, участники, контролёр процесса.
 Правила запуска процесса.
 Входной артефакт(ы).
 Основной сценарий.
 Выходной артефакт(ы).
 Правила завершения процесса.
 Диаграмма процесса.
 
 
Вторая часть — более детальная информация:
 
 Предпосылки внедрения процесса.
 Описание альтернативных потоков.
 Описание порядка разрешения спорных случаев.
 Описание влияния процесса на мотивацию участников.
 Описание порядка внесения изменений в данный регламент.
 История изменений.

 
 

Пример регламента

 
Название и назначение процесса:
Первичная оценка ЗЗЛ. Нужна для того, чтобы максимально быстро выделить бизнес-проблему заказчика, сформировать вариант реализации, дать примерную оценку доработки в часах. Получив эту информацию, заказчик может составить представление о том, готов ли заказывать написание требований и реализацию доработки.
 
Владелец: Руководитель отдела анализа и проектирования.
Инициатор: Любой сотрудник отдела внедрения, отдела продаж, отдела поддержки.
Участники: Сотрудники отдела анализа и проектирования.
Контролёр: Глава департамента разработки.
 
Правила запуска процесса:
Инициатор вносит запрос в бэклог, запрос проходит приоритезацию (См. регламент работы с бэклогом) и получает место в общей очереди.
Владелец, получив от сотрудника отдела анализа и проектирования (далее «аналитик») информацию о том, что у него менее двух запросов в активной фазе (См. общие правила работы сотрудников отдела анализа и проектирования), на своё усмотрение выбирает запрос из первой пятёрки очереди и переводит его на этого аналитика.
 
Входной артефакт:
Правильным образом заполненный запрос в общем бэклоге (См. регламент работы с бэклогом) в состоянии «Первичная оценка».
 
Основной сценарий:
Аналитик уточняет у инициатора актуальность запроса.
Аналитик организует телекон с представителем заказчика для уточнения бизнес-проблемы.
Аналитик запрашивает у менеджера продукта, кто из разработчиков может проконсультировать по оценке.
Аналитик объясняет разработчику суть бизнес-проблемы, разработчик предлагает решение и оценку.
Аналитик применяет к оценке поправочные коэффициенты (См. формулы первичной оценки).
Аналитик вносит в запрос оценку, уточнённую бизнес-проблему и выработанный вариант реализации.
Аналитик формирует документ «Первичная оценка» (См. пример документа).
Аналитик отправляет документ «Первичная оценка» инициатору.
Аналитик переводит запрос в состояние «Согласование первичной оценки.
 
Выходной артефакт:
Запрос бэклоге имеет состояние «Согласование первичной оценки», заполнены поля бизнес-проблемы, варианта реализации и оценки в часах.
Документ «Первичная оценка», отправленный инициатору.
 
Правила завершения процесса:
Положительный сценарий: Инициатор подтверждает готовность заказчика к этапу точной оценки, аналитик переводит запрос в состояние «Очередь для точной оценки», инициализируется процесс точной оценки (См. регламент точной оценки)
Отрицательный сценарий: Инициатор сообщает об отказе заказчика от доработки, аналитик переводит запрос в состояние «Отменено».
 
Диаграмма:
Бизнес-процесс BPMN
 
Обратите внимание — инструкция получилась ёмкой и чрезвычайно краткой. Прочитав её, новичок получит ответы на большую часть вопросов. Некоторые проблемы могут возникнуть в альтернативном потоке, но для этого как раз необходима вторая часть регламента с подробностями. Пример второй части приводить не буду, я и так был сегодня добрым.
 
 

Управление изменениями

 
Выживают лишь команды, умеющие гибко реагировать на изменения, поэтому корректировка регламентов должна быть максимально простой. Однако есть подводный камень. Внезапно выясняется, что процесс был изменён, но часть участников об этом не знает.
 

Общие правила изменения регламентов:

 
 Регламент обязателен для соблюдения.
 Любой участник процесса может предложить пересмотреть регламент.
 Регламент пересматривается в рамках отдельной встречи.
 По итогам встречи изменения обязательно вносятся в текст регламента.
 Изменения обязательно публикуются в виде приказа.
 
 
Необходимы два инструмента: хранилище регламентов и система информирования.
 

Хранилище регламентов

Хранилище регламентов

Лучше всего подходит корпоративная вики. Создаём страницу с базовым регламентом, ссылаемся на дочерние регламенты. Очень важно организовать хранение и доступ так, чтобы у пользователи легко могли найти любой регламент.
 
Вариант чуть хуже — набор документов в Google Docs.

 

Система информирования

Система информирования

Оптимально — корпоративный портал. Приказ в виде поста, пользователи могут нажать специальную кнопку/голосование, чтобы показать, что они с приказом ознакомились.
 
Вариант чуть хуже — рассылка по email. Главное — организовать информирование так, чтобы об изменениях узнали все участники процесса.

 
 

Резюме

 
 Регламенты несут больше пользы, чем вреда и крайне важны для масштабирования компании.
 Регламент нужен там, где есть повторяющиеся процессы.
 Регламент должен быть связан с системой мотивации.
 Регламент не должен быть оторван от практики.
 Регламент пишет сотрудник, напрямую заинтересованный в точном исполнении процесса.
 Регламент должен быть гибок, не нужно описывать каждую мелочь, только ключевые шаги.
 Регламент должен состоять из двух частей — краткой и полной.
 Все участники процесса должны быть уведомлены об изменениях в регламенте.

О конфликтах между старыми и новыми сотрудниками.

noob

Управление конфликтами между ветеранами и новичками строится на трёх компонентах: отборе, информировании и наставничестве.
 
 

Предотвращение

Методы предотвращения

 
Хороший менеджер не противостоит проблемам, а прогнозирует и предотвращает причины, по которым они могут появиться.

Собеседование.

Если речь идёт о найме относительно взаимозаменяемого персонала, на данные рекомендации рекомендуется обратить внимание, несмотря на то, что они не являются догматами. Для найма уникального специалиста это не работает.

Возраст. Кандидат, значительно старше или моложе основного состава сотрудников — потенциальный конфликт.

Особенности предыдущего опыта. Например, если сотрудник привык к детальным инструкциям, фиксированному рабочему дню и общению, в основном, через емейл переписку с фиксацией договорённостей, работать в атмосфере стартапа ему будет непросто. И наоборот, привыкший к «семейной» фирме, где чётких обязанностей нет, все делают всё, а емейл сообщение вместо личного разговора считают оскорблением, плохо впишется в чрезмерно стандартизированную структуру.

Подготовка коллектива.

Предупреждаем заранее. Нет ничего дурного в том, чтобы сообщить коллективу, что было принято решение о найме нового сотрудника и кратко его охарактеризовать. Опыт работы, достижения, сильные стороны.

Представляем коллективу. Во многих организациях сотрудника вообще, никак не представляют коллегам или ограничиваются соседями по кабинету. Помимо психологического эффекта через некоторое время возникнет другая проблема — если организация большая и у неё нет внутреннего портала с фотографиями сотрудников, новичку будет непросто. Нужно отнести документ Васе. А как выглядит Вася? Где он сидит?

Представьте новичка коллективу полноценно, скажите пару слов. Затем проведите его по другим кабинетам, представьте коллегам из соседних отделов, попутно расскажите, какой отдел в каком кабинете сидит и чем именно занимается. Можно также представить ключевых сотрудников, но это необязательный шаг — новичок из-за стресса и обилия имён гарантированно всё забудет.

Первые задачи.

Рекомендация кажется тривиальной, но тем не менее, об этом забывают. Не стоит сразу же ставить новичку сложную работу и требовать быстрых результатов. Более правильно будет дать время на адаптацию — выше вероятность, что справится лучше.

Особенно важно дать время на адаптацию новичку, являющемуся наёмным руководителем:

В одной дистрибьюторской компании часто менялись руководители отдела продаж. Генеральный директор с лёту ставил довольно сложные и амбициозные задачи и требовал их выполнения в короткие сроки. Однако сделать это было непросто, поскольку рынок высококонкурентный (импортный алкоголь).

Каждый новый глава отдела продаж, стремясь выполнить планы в срок, экономил время на знакомстве с коллективом и начинал работу с оглашения требований и наказаний.

В результате постоянно возникали конфликты между коллективом отдела и меняющимися руководителями. Коллектив, привыкший к частой смене руководства, саботировал задания, потому что не было ясно, надолго ли задержится новый начальник.

Такая ситуация продолжалась довольно долго, пока генеральный директор, проанализировав ее, понял, что лозунг «Если ты профессионал – тебе все равно с кем работать» неверен.

Он составил план вхождения в должность директора отдела продаж, увеличив сроки получения первых результатов. У нового руководителя появилось время на адаптацию в коллективе. Во многом благодаря этому он смог совладать с уставшим от постоянной смены начальства отделом и вывел его на хорошие результаты.

 
 

Активное противодействие

Методы борьбы

 
Предположим, превентивные меры не сработали и в вашей организации начался настоящий конфликт между «новичками» и «старичками», причём этот конфликт реально вредит.

В первую очередь, разумеется, пытаемся понять причины. Чаще всего конфликт появляется из-за недостатка информации (зачем проводится расширение штата?) и, как следствие, ложных убеждений.
 

Переубеждение Переубеждаем.

Вероятно, переубеждать придётся долго. Рассказываем правду — что расширение штата не только не навредит «старичкам», но и напротив, позволит охватить новые сегменты и направления, повысит прибыль организации, а значит — более комфортный офис, усиление социального пакета и прочие плюшки.

Очень может быть, что с отдельными ветеранами придётся общаться лично и гасить их персональные ложные убеждения.
 
 

Вовлечение Вовлекаем.

Берём самых опытных «старичков» и прикрепляем к каждому «новичка» в качестве стажёра. Было: «Понанимали не пойми кого по объявлениям», стало: «У меня есть стажёр. Я крут».

Прикрепление стажёров ещё сильнее повышает статус ветеранов, радикально меняет восприятие расширения штата, но это ещё не всё. Присмотревшись к тому, как ветераны взаимодействуют со стажёрами, можно наметить кандидатов для повышения до руководителя.
 
 

Геймификация Геймифицируем.

Соревнование. Чем выше результаты у стажёра, тем весомей премия у тандема. Также покрывает цель повышения качества внутреннего обучения (появляется реальная мотивация учить максимально грамотно).

Ветераны начинают соревноваться друг с другом, причём на первое место выходит уже не размер премии, а самолюбие, эмоциональная составляющая. Если всё построить правильно, через некоторое время наставники станут помогать друг другу с обучением новичков.
 
 

О мотивации отдыхом

motivation

Один из фундаментальных законов Паркинсона гласит: «Работа занимает всё отведённое для неё время». Автор приводит в качестве примера свою бабушку и задачу по отправке рождественских открыток. Если выделить ей на это день, эта работа займёт день. Если неделю — то и неделю.

Сотрудники могут выполнять работу значительно быстрее и безошибочнее, чем сейчас, но зачастую они не видят в этом смысла.

Работники на окладе.

Тут возможны два варианта. Либо человек ленив и выполняет работу медленно, либо он хорош и работает в комфортном для себя темпе. Они вообще, мотивируются иначе — интересными задачами, комфортными условиями труда и проч. Тем не менее, торопиться некуда — рабочий день всё равно, имеет фиксированную продолжительность.

Работники с переменной частью:

Основной подводный камень в том, что очень мало людей готовы надрываться ради дополнительных 5-8 тыс. рублей к премии. Они просто выбирают комфортный темп и работают в нём.

Но есть и третья категория работников. Два представителя этой категории сегодня привезли и собрали для меня небольшой комод. Эти люди работают на себя и берут столько заказов, сколько считают нужным. Чем больше заказов выполнили, тем больше заработали. Но тут есть принципиальный момент. Предположим, с каждой доставки-сборки каждый из пары зарабатывает 1000 рублей чистой прибыли. Сделав за день три-четыре заказа, они могут отправиться домой с чистой совестью. Поэтому они замотивированы действовать максимально быстро и безошибочно — если комод будет собран плохо, я его не приму и придётся переделывать, а это потери времени. Хорошо работают, заразы. Не видел такого ни в магазине, ни в банке, ни в каком-либо офисе.

Но, это чистые «сдельщики», скажете вы. А как быть с постоянными работниками? А вот так:

Выясните, что важно для ваших менеджеров, и предложите им это взамен. В моей практике был случай: на авиационно-технической базе четыре бригады техников не успевали с ремонтными работами на самолетах. А было самое горячее время: лесные пожары, обработка полей химией и т. д.

Я проанализировал ситуацию и выяснил, что пик работ у большинства сотрудников совпадал с сезоном охоты, рыбалки, сбора грибов и ягод. И тогда предложил создать «дикую бригаду». Собрал добровольцев среди техников и объяснил: стандартный план по ремонту – пять самолетов в месяц, я увеличиваю план на 40 %, то есть ставлю в него семь самолетов, и если он выполняется, то до конца месяца техники на работу могут не выходить и посвятить оставшиеся дни охоте и рыбалке.

Бригада за 12 дней отремонтировала семь самолетов так, что специалисты не нашли ни одной технической неисправности или брака. Оставшиеся дни люди занимались своими делами.

То же можно применить к топ-менеджерам: за определенные показатели в работе предоставить им свободное время для общения с семьей или отдыха. Потребности у людей разные: кто-то коллекционер, кто-то путешественник; предложите каждому то, что важно лично для него.

Владимир Яковлев,
Председатель совета директоров и владелец компании «Абсолют», Архангельск

 
 
Такой вот малоизвестный, но ломовой приём. Ради 5-6 тыс. прибавки к премии далеко не каждый готов работать максимально быстро и безошибочно, а вот за возможность сделать как можно быстрее ограниченный объём работ и отправиться домой, можно и постараться.

Искренне жаль, что руководители очень часто игнорируют этот инструмент, мотивируя только деньгами. Конечно, для многих профессий подход «качественно сделал все дела — можешь идти» нельзя применить, но даже эту категорию сотрудников можно поощрять дополнительными оплачиваемыми днями отпуска.