Попса

популярный светский альманах

Тег: конфликт

О конфликтах между старыми и новыми сотрудниками.

noob

Управление конфликтами между ветеранами и новичками строится на трёх компонентах: отборе, информировании и наставничестве.
 
 

Предотвращение

Методы предотвращения

 
Хороший менеджер не противостоит проблемам, а прогнозирует и предотвращает причины, по которым они могут появиться.

Собеседование.

Если речь идёт о найме относительно взаимозаменяемого персонала, на данные рекомендации рекомендуется обратить внимание, несмотря на то, что они не являются догматами. Для найма уникального специалиста это не работает.

Возраст. Кандидат, значительно старше или моложе основного состава сотрудников — потенциальный конфликт.

Особенности предыдущего опыта. Например, если сотрудник привык к детальным инструкциям, фиксированному рабочему дню и общению, в основном, через емейл переписку с фиксацией договорённостей, работать в атмосфере стартапа ему будет непросто. И наоборот, привыкший к «семейной» фирме, где чётких обязанностей нет, все делают всё, а емейл сообщение вместо личного разговора считают оскорблением, плохо впишется в чрезмерно стандартизированную структуру.

Подготовка коллектива.

Предупреждаем заранее. Нет ничего дурного в том, чтобы сообщить коллективу, что было принято решение о найме нового сотрудника и кратко его охарактеризовать. Опыт работы, достижения, сильные стороны.

Представляем коллективу. Во многих организациях сотрудника вообще, никак не представляют коллегам или ограничиваются соседями по кабинету. Помимо психологического эффекта через некоторое время возникнет другая проблема — если организация большая и у неё нет внутреннего портала с фотографиями сотрудников, новичку будет непросто. Нужно отнести документ Васе. А как выглядит Вася? Где он сидит?

Представьте новичка коллективу полноценно, скажите пару слов. Затем проведите его по другим кабинетам, представьте коллегам из соседних отделов, попутно расскажите, какой отдел в каком кабинете сидит и чем именно занимается. Можно также представить ключевых сотрудников, но это необязательный шаг — новичок из-за стресса и обилия имён гарантированно всё забудет.

Первые задачи.

Рекомендация кажется тривиальной, но тем не менее, об этом забывают. Не стоит сразу же ставить новичку сложную работу и требовать быстрых результатов. Более правильно будет дать время на адаптацию — выше вероятность, что справится лучше.

Особенно важно дать время на адаптацию новичку, являющемуся наёмным руководителем:

В одной дистрибьюторской компании часто менялись руководители отдела продаж. Генеральный директор с лёту ставил довольно сложные и амбициозные задачи и требовал их выполнения в короткие сроки. Однако сделать это было непросто, поскольку рынок высококонкурентный (импортный алкоголь).

Каждый новый глава отдела продаж, стремясь выполнить планы в срок, экономил время на знакомстве с коллективом и начинал работу с оглашения требований и наказаний.

В результате постоянно возникали конфликты между коллективом отдела и меняющимися руководителями. Коллектив, привыкший к частой смене руководства, саботировал задания, потому что не было ясно, надолго ли задержится новый начальник.

Такая ситуация продолжалась довольно долго, пока генеральный директор, проанализировав ее, понял, что лозунг «Если ты профессионал – тебе все равно с кем работать» неверен.

Он составил план вхождения в должность директора отдела продаж, увеличив сроки получения первых результатов. У нового руководителя появилось время на адаптацию в коллективе. Во многом благодаря этому он смог совладать с уставшим от постоянной смены начальства отделом и вывел его на хорошие результаты.

 
 

Активное противодействие

Методы борьбы

 
Предположим, превентивные меры не сработали и в вашей организации начался настоящий конфликт между «новичками» и «старичками», причём этот конфликт реально вредит.

В первую очередь, разумеется, пытаемся понять причины. Чаще всего конфликт появляется из-за недостатка информации (зачем проводится расширение штата?) и, как следствие, ложных убеждений.
 

Переубеждение Переубеждаем.

Вероятно, переубеждать придётся долго. Рассказываем правду — что расширение штата не только не навредит «старичкам», но и напротив, позволит охватить новые сегменты и направления, повысит прибыль организации, а значит — более комфортный офис, усиление социального пакета и прочие плюшки.

Очень может быть, что с отдельными ветеранами придётся общаться лично и гасить их персональные ложные убеждения.
 
 

Вовлечение Вовлекаем.

Берём самых опытных «старичков» и прикрепляем к каждому «новичка» в качестве стажёра. Было: «Понанимали не пойми кого по объявлениям», стало: «У меня есть стажёр. Я крут».

Прикрепление стажёров ещё сильнее повышает статус ветеранов, радикально меняет восприятие расширения штата, но это ещё не всё. Присмотревшись к тому, как ветераны взаимодействуют со стажёрами, можно наметить кандидатов для повышения до руководителя.
 
 

Геймификация Геймифицируем.

Соревнование. Чем выше результаты у стажёра, тем весомей премия у тандема. Также покрывает цель повышения качества внутреннего обучения (появляется реальная мотивация учить максимально грамотно).

Ветераны начинают соревноваться друг с другом, причём на первое место выходит уже не размер премии, а самолюбие, эмоциональная составляющая. Если всё построить правильно, через некоторое время наставники станут помогать друг другу с обучением новичков.
 
 

О внутренних конфликтах

Одна из ключевых задач руководителя — создать такую рабочую атмосферу, при которой внутренние конфликты не возникают.

Есть мнение, что для этого достаточно платить вовремя и не слишком третировать подчинённых. Это не так. Сотрудники склонны конфликтовать даже при демократичном руководстве и своевременной оплате труда.

Внутренние конфликты бывают двух видов:

Сотрудники → Руководитель

Сотрудники между собой

Методы противодействия первой группе конфликтов различаются в зависимости от ситуации. Возможны два расклада:

  1. Руководитель был назначен «изнутри» команды.
  2. Руководитель пришёл «снаружи» на место уволившегося или ушедшего на повышение предшественника.

Руководитель назначен изнутри.

Типичная причина — бывшие коллеги не воспринимают его как руководителя.

«Вася, зайдите ко мне, пожалуйста. Здравствуйте ещё раз. В общем, мы решили, что взамен уволившегося Игоря Анатольевича команду возглавите вы. Надеюсь, вы не против? Документы будут оформлены в течение месяца, приступайте».

Замечательно, начало конфликту положено.

Правильная стратегия при назначении руководителем человека изнутри команды — объявить команде о назначении официально, очень чётко обозначив, что Вася пользуется доверием высшего руководства и получил должность заслуженно.

Вася же должен как можно быстрее пояснить команде, что теперь ему предстоит решать несколько иной круг задач и, несмотря на дружбу, на работе он руководитель и им придётся исполнять его распоряжения.

Руководитель пришёл «снаружи».

Типичная причина — наличие в коллективе неформального лидера.

Действия — проанализировать компетенции и карьерные перспективы неформального лидера, затем предложить ему новые и интересные задачи, способствующие его профессиональному и карьерному росту. Если это не помогло — уволить, несмотря ни на что.

На неформального лидера нельзя замыкать критичный объём задач, даже если конфликта нет — есть риск, что он начнёт вами манипулировать.

Конфликт внутри команды

Типичные причины: в первую очередь субъективная личная неприязнь, во вторую — нездоровая конкуренция.

Действия — личная беседа с каждым из участников. Выслушиваем и стараемся чётко понять, что именно их друг в друге не устраивает. Затем очная ставка. Есть две стандартные ошибки, многократно наблюдаемые автором на этом этапе — пустить ситуацию на самотёк или принять одну из сторон. Первая ошибка погубит атмосферу в коллективе, вторая подорвёт личный авторитет.

В 50-60 % случаев на очной ставке конфликт будет разрешён. Если не вышло, участников конфликта разводят по разным проектам и делают так, чтобы в рамках рабочих процессов они не пересекались.

Часто конфликты возникают по субъективным причинам. Например, оба сотрудника сильно измотаны. Отправляем обоих в отпуска. Иногда проблемы возникают из-за злоупотребления виртуальным общением (email и скайп переписка). Рекомендуем решать рабочие вопросы исключительно в ходе личных разговоров.

Крайняя мера — увольнение одного из сотрудников. Определяем истинную ценность для компании, взвешиваем риски и увольняем.