Попса

популярный светский альманах

Тег: делегирование

О том, каким сотрудникам что делегировать

Для начала определимся, какие именно задачи должен делегировать руководитель. Критерий простой — финансовое влияние данной задачи на бизнес, финансовые последствия в случае провала.

В первую очередь задачи нужно упорядочить по степени влияния на бизнес, от самых влияющих до наименее влияющих

Вот картинка с тремя квадратами, на которые следует разбивать задачи:

В цветной квадрат попадают важнейшие задачи с максимальными последствиями. Сюда можно отнести заключение контрактов с ключевыми клиентами, разработку системы мотивации для топ-менеджеров, решение проблем с государственными контролирующими органами. Всё, что в случае неудачи может стоить большие суммы денег или вообще, обернуться закрытием компании. Всё это нужно решать самостоятельно. Если вам не хватает для этого экспертизы, привлекайте внешних экспертов.

В полосатый квадрат попадают менее критичные задачи, которые также влияют на бизнес, но вполне могут быть сделаны вашими подчинёнными. Например, разработка и согласование дизайна упаковки для неключевого продукта или приём на работу линейного сотрудника. Всё это нужно научиться и не бояться делегировать. Если у сотрудников нет для этого компетенций, нужно инвестировать время в их обучение.

В прозрачный квадрат попадает всё остальное, что однозначно нужно делегировать. Закупка кофе для кофемашины, обновление ПО и другие мелочи, всё, что должно быть передано сотрудникам или на аутсорс, если это целесообразно.

Важный момент. Делегировать — не значит передать и забыть. Если так поступить, вы очень быстро столкнётесь с тем, что переданные задачи игнорируются или выполняются ненадлежащим образом. Делегирование предполагает контроль и, в случае необходимости, методическую и мотивационную поддержку.  


Теперь несколько слов о том, кому именно делегировать. Сотрудники для целей делегирования делятся на четыре категории в зависимости от их мотивации и компетенций. Более простым языком — в зависимости от их умения и желания работать.

Уверенный профессионал работает в вашей компании достаточно давно, знает её вдоль и поперёк и отлично справляется с работой. Мало того, работа доставляет ему удовольствие. Он справится с любой делегированной задачей с учётом индивидуальных особенностей (о них читайте ниже).

Усталый исполнитель тоже работает достаточно давно, всё умеет, но при этом работа ему несколько приелась. Это про него шутка, что молодные сотрудники не умеют работать, а возрастные умеют не работать. Иными словами, ему недостаёт мотивации. Он тоже справится с любой задачей, но только при наличии временного резерва и определённой мотивационной поддержки с вашей стороны.

Начинающий энтузиаст с вами относительно недавно, ещё мало что умеет, но у него «горят глаза». Зачастую такие сотрудники делают больше порученного по собственной инициативе. Из-за недостатка квалификации начинающий энтузиаст может наломать дров, поэтому делегирование ему должно сопровождаться методической поддержкой. Мотивационная ему не нужна, мотивации у него с избытком.

Потерянный новичок работать не умеет и не особо хочет. Непонятно, как ваш HR допустил его найм и что он, вообще, делает в вашей компании. По идее, такой специалист должен быть уволен после испытательного срока. Однако если у вас, положа руку на сердце, днищенская контора и работать с потерянными новичками приходится, потому что других нет, приготовьтесь к тому, что при делегировании понадобится и мотивационная, и методическая поддержка.


Какие приоритеты делегирования? То есть, кому из четырёх категорий сотрудников делегировать в первую очередь, кому во вторую? Возникает соблазн завалить работой уверенного профессионала, но вы рискуете допустить его выгорание, поэтому он в очереди делегирования всего лишь третий.

Если есть временной резерв, в первую очередь делегируйте начинающим энтузиастам. Это инвестиция, есть вероятность, что из него вырастет уверенный профессионал. Во вторую — усталым исполнителям и только в третью — своей гвардии, уверенным профессионалам. Также уверенным профессионалам можно делегировать, если временного резерва нет.


Картинки взял из курса City Business School по тайм-менеджменту. Если будет время, перерисую их на свой лад.

Об уровнях делегирования

Есть разные сотрудники, которым можно делегировать на разном уровне. Начинающие руководители часто допускают следующую ошибку. К ним приходит новичок, они дают ему сразу проект или даже идею и предлагают самостоятельно с этим разобраться.

Однако если бы он мог, он не пришёл бы в вашу компанию работать, а создал бы свой бизнес. Новых людей надо растить и делать это последовательно.

Есть четыре уровня делегирования, вот они (от простых к сложным):

  1. Задачи
  2. Процессы
  3. Проекты
  4. Идеи

Новому сотруднику даётся регламент и задачи, которые он должен по регламенту делать. Он выполняет их один раз, дважды, трижды… сколько нужно раз, пока вы не поймёте, что с задачами он справляется. Возьмём в качестве примера задачу проведения оценки лида. Допустим, сотруднику нужно взять детализированную постановку задачи, связаться с техническим специалистом, на основании ответов которого составить смету и передать её на проверку. Всё. Уровень рядового сотрудника.

Ко второму уровню можно перейти где-то через месяц. Если сотрудник справляется с задачами, ему следует предложить взять на себя процесс, частью которого являются выполняемые задачи. Например, полный процесс работы с лидами, от получения лида от заказчика, до выставления сметы. Естественно, процесс должен быть регламентирован. Начинать с процесса нельзя, сотрудник ещё не знает, как функционирует ваша компания и виноваты в провале будете только вы. Уровень младшего руководителя.

Если сотрудник способен возглавлять и соблюдать процесс, можно предложить ему проект. Например, есть выигранный лид, который превратился в один из проектов компании. Даём сотруднику право вести этот проект, выделяем ресурсы, обозначаем рамки полномочий. Уровень старшего руководителя.

Большинство сотрудников будет в худшем случае будут испытывать затруднения с делегированием проекта и в их работу будет необходимо периодически вмешиваться с супервизией, либо, в лучшем случае, справятся и на этом застрянут. Следующий уровень, вообще, мало кому доступен.

Сотрудникам, способным самостоятельно справляться с проектами, можно попробовать делегировать идеи. Например, внедрить работу по скраму в компании, которая всегда исповедовала классический проектный подход. Вот тебе идея, разбирайся. Если сотрудник справится, его спокойно можно делать своим заместителем.

О делегировании

Делегирование

Делегирует каждый руководитель, уже в силу профессии. И многие совершают две типичные ошибки.

Первая ошибка — поручить подчинённому задачу, а потом оценивать по тому, как справился бы с ней сам. Однако это в корне неправильно, вы ведь потратили на свою подготовку намного больше времени, чем ваш условный подчинённый.

Сравнивать качество выполнения задачи подчинённым можно только с тем, с каким качеством он выполнил задачу в прошлый раз — лучше, хуже, так же.
 
 
 
Вторая ошибка — путать ошибку и нарушение. Ошибка подчинённого есть там, где нет чёткого регламента действий. Он ошибся не по злому умыслу, а только потому, что не знал, как правильно поступить. Если сложилась такая ситуация, ругать человека не следует, а нужно этот участок регламентировать. А вот если подчинённый ошибается раз за разом на регламентированном участке (например, в правилах сказано, что приходить нужно в десять, а он неоднократно пришёл в офис к одиннадцати. Я вообще, против офисов, этот кейс приведён для примера), это уже звоночек. Тут стоит поругаться, оштрафовать или избавиться от нерадивого сотрудника.

Ошибся на нерегламентированном участке — регламентируем. Ошибся там, где есть чётко прописанные правила — наказываем.

О результатах работы руководителя

train and win

Несколько слов о том, как становятся менеджерами-снежинками.

Нас не учат руководить. В школе учат сидеть на месте и выполнять задания учителя. В хорошем институте учат быть специалистом (решать задачи на основе имеющихся знаний). В плохом институте учат выкручиваться.

У человека складывается паттерн — для того, чтобы получить похвалу от «родителя» (в данном контексте речь не только о биологических родителях, радующихся школьным успехам ребёнка, но и о школьных учителях, институтских преподавателях и боссах на работе), нужно достигать личных результатов. Выполнил работу хорошо — получил поощрение.

Хороших специалистов часто повышают до руководителей (без учёта остальных факторов это является одной из основных стратегических ошибок).
 
 
Одним из моих первых руководителей был отличный специалист. Он, ещё будучи студентом-дипломником, в одно лицо реализовал для организации систему планирования и выдачи заявок с массой плюшек — права доступа, АРМ диспетчера, отчётность, распечатка нужных документов. В общем, полноценно автоматизировал работу отдела с заявками. Данный специалист отлично проявил себя на средних и больших проектах, после чего получил заслуженное повышение до руководителя отдела, кресло и уютный кабинет.

Он был отвратительным руководителем. Ноль за кадровую работу, ноль за хедхантинг, ноль за мотивацию, ноль за планирование. Единственным плюсом этого руководителя было то, что он никогда не отказывал в консультациях. Ему можно было позвонить от клиента, рассказать проблему, быстро получить решение. Однажды лично провёл что-то вроде курсов повышения квалификации.

Отличный специалист, хороший наставник и отвратительный руководитель. Низкие показатели эффективности работы отдела, огромная текучка кадров.

Почему? Из-за ошибки мышления, тянущейся из школьних и институтских времён. Если я буду делать свою работу хорошо и покажу высокие результаты личной эффективности, получу поощрение. Да, это работает для спецалиста. Менеджер должен полностью сломать это мировоззрение.

Этот человек продолжал быть отличным специалистом. Лично вёл несколько интересных ему проектов, консультировал другие отделы и категорически забивал на прямые обязанности руководителя отдела. Снежинка, хоть и не такая как в презентации.

Мудрый гендиректор никогда бы не назначил этого человека руководителем отдела. Он предусмотрел бы для него «горизонтальный рост». Большая, соответствующая квалификации зарплата, интересные проекты, наставничество, консультации. Ведущий специалист отдела, но не руководитель.
 
 
Результатами работы руководителя являются результаты его команды. Основная деятельность:

  • Подбор и мотивация сотрудников
  • Постановка и контроль исполнения планов
  • Грамотное распределение задач
  • Обсуждение, консультации и обратная связь по задачам.

Если менеджер является экспертом в предметной области, это отлично — он может грамотно консультировать, но чем выше позиция, тем меньшее значение имеют навыки специалиста и тем больше — навыки руководителя.
 
 
Ещё один пример (правда, положительный):

Раньше я на работе жил сутками. Ну то есть приходишь на работу в субботу утром, уходишь в среду ночью. Маечка с собой, трусики-носочки, щеточка. Выходные воспринимаются как такие рабочие дни, только никто не отвлекает. И вот пятнадцать лет так херачишь. Почему никак не получается по-другому? Да потому что иначе не успеваешь ничего, вот какой ответ.

Хорошо, когда семья есть с небольшими детьми: там, хочешь — не хочешь, утренний отвод в первый класс вынь да положь. И выходные с зоо-аквапарком тоже никто не отменял. Или, например, собака: трудоголики вынуждены, проклиная все на свете, мчаться за пятьдесят столичных километров домой, чтобы при зябком полуночном свете вывести поссать свою несчастную утютюшу. В голове у собачника-переработяги тикает двенадцатичасовой таймер: мочевой пузырь у четвероногого друга не безразмерный, а пытать мусика неохота. В итоге вся зарплата начинает уходить на такси.

Не обремененные семьей доширак-круглосуточники постепенно превращаются в домовых. В первые пару месяцев к ним еще можно нормально относиться, а потом понимаешь, что чувак просто не умеет ни нормально отдыхать, ни нормально работать: вечный аврал, депрессия, апатия и постепенная бездна. Потом — новое место работы, там вживление, однажды остаешься на ночь, и через два месяца все заново.

Первый прорыв во времени произошел, когда у меня несколько лет назад случился варкрафт. Тогда стало понятно, что от работы и сна часов шесть откусить вполне реально, а если забить на коммуникацию с внешним миром и семьей, то еще и часок-другой. Одновременно с этим Лебедев убедительно попросил меня не рисовать больше ничего и дать дорогу молодым: инструмент арт-директора — дизайнеры, а не рисовальная программа. Я тогда получал в день пять десятков писем и ничего совершенно не успевал, хоть вешайся.

Оказалось, что комбинация-выручалочка есть. Она, конечно, совершенно не подходит вам, но пару лет назад он и мне не подходила, если бы меня спросили. Не хочется навязывать вам какие-то конкретные рецепты, понятно, что у вас — своя история успеха. Главная идея — постоянно пробовать долбить собой стену, и она продолбится искать обходные маневры.

Все сложилось, когда я купил вместо айпада ноут, разучился рисовать и захотел ходить пешком.

Ноут. У меня был айпад, и он меня вроде устраивал, только вот совершенно неудобно отвечать на почту — иногда надо, чтобы пришедшее письмо было перед глазами, а на айпаде видишь либо вопрос, либо ответ. Планшет ездил в поездки, но двух окон, одновременно открытых на экране, ощутимо не хватало, а постоянно распахивать одно и то же письмо на айфоне и на айпаде постепенно надоело. Замороченную переписку приходилось откладывать до появления на работе (либо дома) у компа, и я был как будто привязан к домашне-рабочей электросети.

Один из ключевых моментов был в том, что на этот раз я купил не как раньше, семнадцатидюймовый гигантский гроб весом в четыре килограмма, на экране которого помещается журнальный разворот, а небольшого легкого малыша. Малыш пришелся впору, потому что характер работы изменился.

Моя работа теперь — делать дизайн словами, программа-индизайн уже давно пылится, дедушка старенький. (Я по дурной привычке иногда все еще менеджеру говорю: бляяяя, ну давай я сам нарисую, если так. Но очень быстро приходит ощущение, что ты это в состоянии невменоза произнес. Надо звонить как можно быстрее и сдаваться с поличным, ненене, дизайнер нужен-таки.)

Людвиг, «Хитрости и лазейки или Ходячая работа».

 
 
 
Эффективный управленец умеет доверять и делегировать. Он не сидит до ночи за задачами, с которыми могут справиться подчинённые. Потому что этот подход вреден для организации — на деле получается, что работа делается за большие деньги и с худшим качеством (руководители отлично знают, как им постоянно сбивают фокус с задач), чем могла бы быть сделана в случае делегирования. В такой ситуации генеральному директору необходимо провести профилактическую беседу (выяснить причины, вдруг ему на самом деле не хватает людей или ресурсов) и, если это не поможет, либо расстаться с этим менеджером, либо разжаловать в специалисты, чтобы он решал задачи, в соответствии со своей квалификацией не за менеджерскую зарплату.
 
 
Эффективный управленец искренне радуется успехам подчинённых, их росту и результатам, которые были достигнуты благодаря осуществлённой им грамотной организации работ.
 
 
Эффективный управленец должен избавиться от ещё одной вредной привычки — замыкать на себя критичные процессы. Процессы следует выстраивать так, чтобы в случае форсмажорных обстоятельств, отдел/департамент/филиал могли работать без руководителя два месяца без потерь эффективности (если неуправляемый юнит может работать без потерь больше трёх месяцев, возможно, ему не очень нужен выделенный руководитель, но в моей практике таких случаев не было).
 
 
Эффективный управленец требует от подчинённых выполнения задач. Всё просто — он должен быть напрямую завязан на результат. Провалил планы — остался без премии или без работы, поэтому он должен иметь мужество требовать, а если это не работает, то и избавляться от неподходящих сотрудников.
 
 
Напишу ещё пару слов о неподходящих сотрудниках, так как здесь лежит ещё одна ошибка мышления.

Она из самых существенных менеджерских ошибок — держать в штате неправильных людей. Чисто по-человечески трудно расстаться с человеком, давно работающим в компании и имеющим репутацию знатока предметной области. Жалко же. Но если он проваливает задачу за задачей, его нужно гнать! Снабдить самой лучшей рекомендацией и подложить конкурентам.

Лично наблюдал пример. В отдел был переведён сотрудник из другого отдела, где проявил себя грамотным специалистом. На него был повешен некоторый спектр простых задач. Через некоторое время он вырос до полноценного специалиста и получил повышение. Он умел отлично говорить, неплохо разбирался в продукте, давно работал в компании. И вот, уже несколько лет он работает в роли специалиста.

Вот экономические результаты деятельности восьми сотрудников отдела. Рассчитал, сколько каждый сотрудник заработал для компании и сколько при этом потратил ресурсов, построил диаграму по дельте (не могу показывать цифры и фамилии, но вы всё поймёте по диаграмме):
Неподходящий сотрудник

Он номер пять, конечно. Сотрудник продолжает трудиться и проваливать задачу за задачей, но руководство его не уволит — жалко же, давно работает, хорошо знает продукт и предметную область.
 
 
Последний пример (из чужой практики):

В 2011 году мне пришлось уволить одного директора. Он пришел к нам из западной компании и обладал солидным багажом знаний и опыта. Однако скоро я услышал, как он отчитывал подчиненного за срыв задания, но так и не понял, ругал он сотрудника или хвалил. Я отнес это на счет толерантной западной культуры управления.

Позже я заметил, что сроки этим отделом регулярно сдвигаются, хотя штат полностью укомплектован. Директор все делал сам (его подчиненные выполняли лишь мелкие поручения) и, естественно, ничего не успевал. Он никогда не уходил домой в шесть вечера, но чем больше новых задач я перед ним ставил, тем хуже было качество их выполнения.

 
 
 
Повторюсь, это важно. Эффективный руководитель должен уметь расставаться с неэффективными сотрудниками, так как ответственность за результат работы команды несёт только он и никто другой. Требовать исполнения задач, давать необходимые инструменты, обеспечивать консультации, но если сотрудник проваливает задание за заданием, избавляться от него без сожалений.

О менеджере-снежинке