О внутренних конфликтах

by Владимир Бычко

Одна из ключевых задач руководителя — создать такую рабочую атмосферу, при которой внутренние конфликты не возникают.

Есть мнение, что для этого достаточно платить вовремя и не слишком третировать подчинённых. Это не так. Сотрудники склонны конфликтовать даже при демократичном руководстве и своевременной оплате труда.

Внутренние конфликты бывают двух видов:

Сотрудники → Руководитель

Сотрудники между собой

Методы противодействия первой группе конфликтов различаются в зависимости от ситуации. Возможны два расклада:

  1. Руководитель был назначен «изнутри» команды.
  2. Руководитель пришёл «снаружи» на место уволившегося или ушедшего на повышение предшественника.

Руководитель назначен изнутри.

Типичная причина — бывшие коллеги не воспринимают его как руководителя.

«Вася, зайдите ко мне, пожалуйста. Здравствуйте ещё раз. В общем, мы решили, что взамен уволившегося Игоря Анатольевича команду возглавите вы. Надеюсь, вы не против? Документы будут оформлены в течение месяца, приступайте».

Замечательно, начало конфликту положено.

Правильная стратегия при назначении руководителем человека изнутри команды — объявить команде о назначении официально, очень чётко обозначив, что Вася пользуется доверием высшего руководства и получил должность заслуженно.

Вася же должен как можно быстрее пояснить команде, что теперь ему предстоит решать несколько иной круг задач и, несмотря на дружбу, на работе он руководитель и им придётся исполнять его распоряжения.

Руководитель пришёл «снаружи».

Типичная причина — наличие в коллективе неформального лидера.

Действия — проанализировать компетенции и карьерные перспективы неформального лидера, затем предложить ему новые и интересные задачи, способствующие его профессиональному и карьерному росту. Если это не помогло — уволить, несмотря ни на что.

На неформального лидера нельзя замыкать критичный объём задач, даже если конфликта нет — есть риск, что он начнёт вами манипулировать.

Конфликт внутри команды

Типичные причины: в первую очередь субъективная личная неприязнь, во вторую — нездоровая конкуренция.

Действия — личная беседа с каждым из участников. Выслушиваем и стараемся чётко понять, что именно их друг в друге не устраивает. Затем очная ставка. Есть две стандартные ошибки, многократно наблюдаемые автором на этом этапе — пустить ситуацию на самотёк или принять одну из сторон. Первая ошибка погубит атмосферу в коллективе, вторая подорвёт личный авторитет.

В 50-60 % случаев на очной ставке конфликт будет разрешён. Если не вышло, участников конфликта разводят по разным проектам и делают так, чтобы в рамках рабочих процессов они не пересекались.

Часто конфликты возникают по субъективным причинам. Например, оба сотрудника сильно измотаны. Отправляем обоих в отпуска. Иногда проблемы возникают из-за злоупотребления виртуальным общением (email и скайп переписка). Рекомендуем решать рабочие вопросы исключительно в ходе личных разговоров.

Крайняя мера — увольнение одного из сотрудников. Определяем истинную ценность для компании, взвешиваем риски и увольняем.