Попса

популярный светский альманах

Категория: Разработка

Пять правил реформ — уроки Столыпина

Пётр Аркадьевич Столыпин
 
Один из ярчайших русских государственных деятелей, выдающийся политик и администратор Пётр Аркадьевич Столыпин, проводя реформы, придерживался нескольких управленческих принципов.

 
 

Система

№ 1. Проводить преобразования системно

Антикризисный управляющий, желающий реорганизовать процессы в компании, не должен ограничиваться изолированными мерами. Опыт показывает, что какими бы хорошими они не были, порочная система возьмёт своё.

Плоды несоблюдения этого правила мы наблюдаем в системе образования — Минобр пытается внедрять информационные технологии в процесс обучения, начисто забыв о том, что для этого нужна высокая информационная культура, а значит — очень грамотные и мотивированные люди на преподавательских постах. До тех пор, пока профессия преподавателя не станет престижной, траты бюджетных денег на проекторы, доски, ноутбуки и проч. бесполезны.

Системность преобразований нельзя путать с «пилотированием». В ряде случаев имеет смысл обкатать нововведение на фокусной группе и оценить его эффективность.

 
 

Пирамида

№ 2. Начинать с «низовых» потребностей

Пётр Акрадьевич начал систему реформ (имея системный план, конечно) не с провозглашения либеральных свобод, а с самого низа — с обеспечения нормальной жизнедеятельности крестьян и рядовых граждан. Как не может нормально функционировать государство, в котором простое население живёт за чертой, так и не будет эффективной организация, в которой невовремя выплачивается зарплата, возникают перебои с электричеством или теплоснабжением в офисе.

Например, если мы говорим о компании-разработчике ПО, начинать надо с базовых процессов. Система постановки задач, багтрекер, система связи, сборка продукта в одно действие, учёт плановых и фактических затрат, техническая документация, рецензирование кода. Основные вещи. Только тогда, когда они заработают без сбоев, можно думать о более «высокоуровневых» преобразованиях.

 
 

Стратегия

№ 3. Соблюдать стратегические интересы

Придерживаться стратегического плана развития, не упускать из виду основную цель, намного важнее, чем решить сиюминутные задачи.

Например, внедрение очереди запросов — не слишком популярное решение. Заказчики обязательно будут ругаться и давить, потому что надонадонадо срочносрочносрочносрочно. Однако если не организовать очередь, бардак не прекратится никогда.

Что сделать? Небольшую доработку, которая принесёт условные 60 000 руб. через месяц или отрефакторить алгоритм работы с кэшем, что ускорит работу продукта на 15-20 %, но не принесёт прямой прибыли? Если наша цель — качественный продукт, то безусловно, второе. Но лучше бы планировать работы так, чтобы подобных альтернатив не возникало.

 
 

Супермен

№ 4. Проводить селекцию кадров

Столыпин сформировал один из самых эффективных кабинетов министров за всю историю России. Он произвел тщательный отбор кадров, оставив на постах лишь блестящих профессионалов и знатоков своего дела. Вся деятельность кабинета при Столыпине была подчинена единому плану, и если кто-то не был способен соответствовать высоким требования председателя правительства, следовала незамедлительная отставка. Столыпин не делал исключений даже для личных друзей императора. Профессионализм кадров, утверждал Петр Аркадьевич, — первейшее условие успеха любого предприятия.

Нанимаем медленно, увольняем быстро; всегда даём второй шанс, никогда не даём третий; ставим на ключевые посты «умных лентяев».

 
 

Механизм

№ 5. Добиваться исполнения регламентов

Главной причиной неудач абсолютного большинства реформ Столыпин считал нехватку управленческой воли, которая не дает осуществить запланированное. Порой руководителям кажется, что необходимый эффект достигается уже за счет того, что программный документ напечатан. Столыпин же твердо знал: слово не должно расходиться с делом. Руководитель, не выполнивший запланированное, быстро потеряет авторитет и исчерпает кредит доверия.

Внедрение любого регламента требует времени. Опыт показывает, что обязательно есть несколько человек, хронически неспособных этот регламент соблюдать. Нужно обязательно заморочиться и понять, что им мешает (может быть, регламент нерационален? Может быть, мы его плохо продумали, надо внести правки?) и долбить, долбить, долбить, пока регламент не будет соблюдать весь коллектив.

О регламентах

A communi observantia non est recedendum

Разработка ПО отличается от других видов производства возможностью дать команде высокую степень свободы. На ранних стадиях подход «атмосферы стартапа» себя оправдывает — замотивированная команда трудится над созданием первой версии продукта, первоочередная задача — побыстрее получить демо-версию продукта.

Проблемы вылезают значительно позже, когда ПО «выстреливает» и становится успешным. Компанию приходится масштабировать, привлекать новых сотрудников. Очень быстро начинаются проблемы вида:

— А почему ты не сделал %действие%?
— Не знал, что его нужно делать. / Не знал, что это — моя сфера ответственности.
 
 
Импульсивный руководитель может сказать: «Не хотите по-хорошему? Нате тогда вам регламент!» и зарегламентировать всё подряд. Плохой подход. Опыт показывает, что разработка ПО — сфера «постоянных изменений». Регламент необходим, но он не должен быть похож на проверку самолёта на готовность к вылету.

 
 

Зачем нужен регламент?

 
Плюсы:
 
 Стандартные действия сотрудников в повторяющихся ситуациях.
 Стандартные сроки для исполнения повторяющихся процедур.
 Руководителю больше не нужно объяснять новым сотрудникам простые процедуры.
 Сотрудники не конфликтуют между собой — каждый точно знает свою сферу ответственности.
 В ходе разработки регламента можно избавиться от ненужных активностей.
 Процесс контроля упрощается, деятельность компании становится более структурированной.
 
 
Минусы:
 
 В условиях «постоянных изменений» нужно не лениться держать регламент актуальным.
 Для «творческих» сотрудников составить регламент можно далеко не всегда.
 
 
Регламент необходим, когда:
 
 В компании больше одного отдела.
 Регулярно возникают повторяющиеся проблемные ситуации.

 
 

Типичные ошибки

 
Самых частых ошибок три:

Практика Отрыв от практики.

Типовой сценарий — руководство создало группу оптимизации бизнес-процессов, сотрудники группы начинают описывать всё подряд, не заботясь о сути задачи. Особенно опасна ситуация, когда за работу берутся специалисты, не понимающие всех тонкостей рабочего процесса.
 
 

Гибкость Нет гибкости

Регламент не должен описывать каждую мелочь — в этом случае он становится нагромождением трудновоспринимаемой информации. Только ключевые шаги процесса, правильность выполнения которых критична для достижения результата.
 
 

Мотивация Нет связи с системой мотивации

Мотивацию сотрудников необходимо завязать на исполнение регламента — иначе не будет подлинного стимула регламент исполнять.
 
 

 
 

Алгоритм подготовки регламента.

 

01 Определение предмета регламента.
Осознаём, что именно мы регламентируем.
Например: «Регламент работы аналитика: Правила проведения первичной оценки запроса».
 
 
02 Определение ответственного.
Отвечет за составление регламента ключевой сотрудник, в компетенции которого находится осуществление данного процесса.
Например: «Руководитель отдела анализа и проектирования».
 
 
03 Собрание.
Критично, если описываем процесс, предполагающий участи сотрудников нескольких подразделений.
Например: Руководитель отдела анализа и проектирования приглашает для беседы руководителя отдела внедрения, главу техподдержки и главу отдела прямых продаж, объясняет, почему процесс первичной оценки регламентируется. Формируется общая позиция о том, как должен проходить процесс, утрясаются ожидания.
 
 
04 Описание процесса.
Ответственный сотрудник обсуждает процесс с коллегами и готовит описание ключевых шагов. Иногда на этом этапе выясняется, что есть несколько способов выполнить тот или иной шаг — это возможная точка оптимизации. Также может оказаться, что исходная цель поставлена некорректно, нужен не один, а целая группа регламентов.
 
 
05 Рецензия.
Первые рецензенты итогового документа — специалисты, которым предстоит данный регламент соблюдать. Фиксируем замечания и предложения, обдумываем, вносим корректировки. Затем документ отправляется сотрудникам, которых собирали на третьем этапе для финальной рецензии.
 
 
06 Утверждение.
Регламент визируется генеральным директором или директором по развитию, формируется приказ о вступлении в силу, текст размещается в основном хранилище регламентов.
 
 

 

Компоненты регламента

 
Первая часть — краткая выжимка полезной информации, не более одной странички.
 
 Название и назначение процесса.
 Владелец, инициатор, участники, контролёр процесса.
 Правила запуска процесса.
 Входной артефакт(ы).
 Основной сценарий.
 Выходной артефакт(ы).
 Правила завершения процесса.
 Диаграмма процесса.
 
 
Вторая часть — более детальная информация:
 
 Предпосылки внедрения процесса.
 Описание альтернативных потоков.
 Описание порядка разрешения спорных случаев.
 Описание влияния процесса на мотивацию участников.
 Описание порядка внесения изменений в данный регламент.
 История изменений.

 
 

Пример регламента

 
Название и назначение процесса:
Первичная оценка ЗЗЛ. Нужна для того, чтобы максимально быстро выделить бизнес-проблему заказчика, сформировать вариант реализации, дать примерную оценку доработки в часах. Получив эту информацию, заказчик может составить представление о том, готов ли заказывать написание требований и реализацию доработки.
 
Владелец: Руководитель отдела анализа и проектирования.
Инициатор: Любой сотрудник отдела внедрения, отдела продаж, отдела поддержки.
Участники: Сотрудники отдела анализа и проектирования.
Контролёр: Глава департамента разработки.
 
Правила запуска процесса:
Инициатор вносит запрос в бэклог, запрос проходит приоритезацию (См. регламент работы с бэклогом) и получает место в общей очереди.
Владелец, получив от сотрудника отдела анализа и проектирования (далее «аналитик») информацию о том, что у него менее двух запросов в активной фазе (См. общие правила работы сотрудников отдела анализа и проектирования), на своё усмотрение выбирает запрос из первой пятёрки очереди и переводит его на этого аналитика.
 
Входной артефакт:
Правильным образом заполненный запрос в общем бэклоге (См. регламент работы с бэклогом) в состоянии «Первичная оценка».
 
Основной сценарий:
Аналитик уточняет у инициатора актуальность запроса.
Аналитик организует телекон с представителем заказчика для уточнения бизнес-проблемы.
Аналитик запрашивает у менеджера продукта, кто из разработчиков может проконсультировать по оценке.
Аналитик объясняет разработчику суть бизнес-проблемы, разработчик предлагает решение и оценку.
Аналитик применяет к оценке поправочные коэффициенты (См. формулы первичной оценки).
Аналитик вносит в запрос оценку, уточнённую бизнес-проблему и выработанный вариант реализации.
Аналитик формирует документ «Первичная оценка» (См. пример документа).
Аналитик отправляет документ «Первичная оценка» инициатору.
Аналитик переводит запрос в состояние «Согласование первичной оценки.
 
Выходной артефакт:
Запрос бэклоге имеет состояние «Согласование первичной оценки», заполнены поля бизнес-проблемы, варианта реализации и оценки в часах.
Документ «Первичная оценка», отправленный инициатору.
 
Правила завершения процесса:
Положительный сценарий: Инициатор подтверждает готовность заказчика к этапу точной оценки, аналитик переводит запрос в состояние «Очередь для точной оценки», инициализируется процесс точной оценки (См. регламент точной оценки)
Отрицательный сценарий: Инициатор сообщает об отказе заказчика от доработки, аналитик переводит запрос в состояние «Отменено».
 
Диаграмма:
Бизнес-процесс BPMN
 
Обратите внимание — инструкция получилась ёмкой и чрезвычайно краткой. Прочитав её, новичок получит ответы на большую часть вопросов. Некоторые проблемы могут возникнуть в альтернативном потоке, но для этого как раз необходима вторая часть регламента с подробностями. Пример второй части приводить не буду, я и так был сегодня добрым.
 
 

Управление изменениями

 
Выживают лишь команды, умеющие гибко реагировать на изменения, поэтому корректировка регламентов должна быть максимально простой. Однако есть подводный камень. Внезапно выясняется, что процесс был изменён, но часть участников об этом не знает.
 

Общие правила изменения регламентов:

 
 Регламент обязателен для соблюдения.
 Любой участник процесса может предложить пересмотреть регламент.
 Регламент пересматривается в рамках отдельной встречи.
 По итогам встречи изменения обязательно вносятся в текст регламента.
 Изменения обязательно публикуются в виде приказа.
 
 
Необходимы два инструмента: хранилище регламентов и система информирования.
 

Хранилище регламентов

Хранилище регламентов

Лучше всего подходит корпоративная вики. Создаём страницу с базовым регламентом, ссылаемся на дочерние регламенты. Очень важно организовать хранение и доступ так, чтобы у пользователи легко могли найти любой регламент.
 
Вариант чуть хуже — набор документов в Google Docs.

 

Система информирования

Система информирования

Оптимально — корпоративный портал. Приказ в виде поста, пользователи могут нажать специальную кнопку/голосование, чтобы показать, что они с приказом ознакомились.
 
Вариант чуть хуже — рассылка по email. Главное — организовать информирование так, чтобы об изменениях узнали все участники процесса.

 
 

Резюме

 
 Регламенты несут больше пользы, чем вреда и крайне важны для масштабирования компании.
 Регламент нужен там, где есть повторяющиеся процессы.
 Регламент должен быть связан с системой мотивации.
 Регламент не должен быть оторван от практики.
 Регламент пишет сотрудник, напрямую заинтересованный в точном исполнении процесса.
 Регламент должен быть гибок, не нужно описывать каждую мелочь, только ключевые шаги.
 Регламент должен состоять из двух частей — краткой и полной.
 Все участники процесса должны быть уведомлены об изменениях в регламенте.

Перевод превью комик-бука к сиквелу «Бойцовского клуба»

На сайте «Плейбоя» было опубликовано шестистраничное превью комик-бука к мегаожидаемой книге — сиквелу к культовому «Бойцовскому клубу» Чака Паланика. Взял на себя смелость сделать перевод:

Любопытно. В былые эпохи было принято писать в конце поста всякие заклинания против пиратов о том, что распространение возможно только с одобрения автора и всё такое. А в наше время нужно защищаться от копирастов.

Ссылки на случай бана публикации на Calameo:
Перевод превью к комик-буку «Бойцовский клуб-2, скачать по прямой ссылке.
Перевод превью к комик-буку «Бойцовский клуб-2, скачать из Эвернота.

Базовый чеклист для ревью кода

Ревью кода

 
Я не люблю рецензии и ревью. Они создают ложное чувство безопасности — даже если накосячу, рецензент это обнаружит. Однако любые правила имеют границы применения. Если считаете, что именно для вашего подразделения процесс ревью кода жизненно необходим, почему бы и нет.

Качество ревью можно повысить при помощи карты контрольных проверок. Данный чеклист взят с хабра и является отправной точкой. Какие пункты вам нужны, а какие нет — решайте сами.

Общее
Работает ли код? Выполняет ли он свои прямые обязанности, корректна ли логика, и т. д.
Легок ли код для понимания?
Соответствует ли код вашему стилю написания кода? Обычно это относится к расположению скобок, названиям переменных и функций, длинам строк, отступам, форматированию и комментариям.
Есть ли в ревью избыточный или повторяющийся код?
Является ли код независимым, насколько это возможно?
Можно ли избавиться от глобальных переменных или переместить их?
Есть ли закомментированный код?
У циклов есть установленная длина и корректные условия завершения?
Может ли что-то в коде быть заменено библиотечными функциями?
Может ли быть удалена часть кода, предназначенного для логгирования или отладки?

Безопасность
Все ли входные данные проверяются (на корректный тип, длину, формат, диапазон) и кодируются?
Обрабатываются ли ошибки при использовании сторонних утилит?
Выходные данные проверяются и кодируются (прим. пер.: например, от XSS)?
Обрабатываются ли неверные значения параметров?

Документация
Есть ли комментарии? Раскрывают ли они смысл кода?
Все ли функции прокомментированы?
Есть ли какое-то необычное поведение или описание пограничных случаев?
Использование и функционирование сторонних библиотек документировано?
Все ли структуры данных и единицы измерения описаны?
Есть ли незавершенный код? Если есть, должен ли он быть удален или помечен маркером типа «TODO»?

Тестирование
Является ли код тестируемым? Например, он не должен содержать слишком много зависимостей или скрывать их, тестовые фреймворки должны иметь возможность использовать методы кода, и т. д.
Есть ли тесты и если есть, то достаточны ли они? Например, они покрывают код в нужной мере.
Юнит-тесты на самом деле проверяют, что код предоставляет требуемую функциональность?
Все ли массивы проверяются на «выход за границы»?
Может ли любой тестирующий код заменен с использованием существующего API?

Источник

О конфликтах между старыми и новыми сотрудниками.

noob

Управление конфликтами между ветеранами и новичками строится на трёх компонентах: отборе, информировании и наставничестве.
 
 

Предотвращение

Методы предотвращения

 
Хороший менеджер не противостоит проблемам, а прогнозирует и предотвращает причины, по которым они могут появиться.

Собеседование.

Если речь идёт о найме относительно взаимозаменяемого персонала, на данные рекомендации рекомендуется обратить внимание, несмотря на то, что они не являются догматами. Для найма уникального специалиста это не работает.

Возраст. Кандидат, значительно старше или моложе основного состава сотрудников — потенциальный конфликт.

Особенности предыдущего опыта. Например, если сотрудник привык к детальным инструкциям, фиксированному рабочему дню и общению, в основном, через емейл переписку с фиксацией договорённостей, работать в атмосфере стартапа ему будет непросто. И наоборот, привыкший к «семейной» фирме, где чётких обязанностей нет, все делают всё, а емейл сообщение вместо личного разговора считают оскорблением, плохо впишется в чрезмерно стандартизированную структуру.

Подготовка коллектива.

Предупреждаем заранее. Нет ничего дурного в том, чтобы сообщить коллективу, что было принято решение о найме нового сотрудника и кратко его охарактеризовать. Опыт работы, достижения, сильные стороны.

Представляем коллективу. Во многих организациях сотрудника вообще, никак не представляют коллегам или ограничиваются соседями по кабинету. Помимо психологического эффекта через некоторое время возникнет другая проблема — если организация большая и у неё нет внутреннего портала с фотографиями сотрудников, новичку будет непросто. Нужно отнести документ Васе. А как выглядит Вася? Где он сидит?

Представьте новичка коллективу полноценно, скажите пару слов. Затем проведите его по другим кабинетам, представьте коллегам из соседних отделов, попутно расскажите, какой отдел в каком кабинете сидит и чем именно занимается. Можно также представить ключевых сотрудников, но это необязательный шаг — новичок из-за стресса и обилия имён гарантированно всё забудет.

Первые задачи.

Рекомендация кажется тривиальной, но тем не менее, об этом забывают. Не стоит сразу же ставить новичку сложную работу и требовать быстрых результатов. Более правильно будет дать время на адаптацию — выше вероятность, что справится лучше.

Особенно важно дать время на адаптацию новичку, являющемуся наёмным руководителем:

В одной дистрибьюторской компании часто менялись руководители отдела продаж. Генеральный директор с лёту ставил довольно сложные и амбициозные задачи и требовал их выполнения в короткие сроки. Однако сделать это было непросто, поскольку рынок высококонкурентный (импортный алкоголь).

Каждый новый глава отдела продаж, стремясь выполнить планы в срок, экономил время на знакомстве с коллективом и начинал работу с оглашения требований и наказаний.

В результате постоянно возникали конфликты между коллективом отдела и меняющимися руководителями. Коллектив, привыкший к частой смене руководства, саботировал задания, потому что не было ясно, надолго ли задержится новый начальник.

Такая ситуация продолжалась довольно долго, пока генеральный директор, проанализировав ее, понял, что лозунг «Если ты профессионал – тебе все равно с кем работать» неверен.

Он составил план вхождения в должность директора отдела продаж, увеличив сроки получения первых результатов. У нового руководителя появилось время на адаптацию в коллективе. Во многом благодаря этому он смог совладать с уставшим от постоянной смены начальства отделом и вывел его на хорошие результаты.

 
 

Активное противодействие

Методы борьбы

 
Предположим, превентивные меры не сработали и в вашей организации начался настоящий конфликт между «новичками» и «старичками», причём этот конфликт реально вредит.

В первую очередь, разумеется, пытаемся понять причины. Чаще всего конфликт появляется из-за недостатка информации (зачем проводится расширение штата?) и, как следствие, ложных убеждений.
 

Переубеждение Переубеждаем.

Вероятно, переубеждать придётся долго. Рассказываем правду — что расширение штата не только не навредит «старичкам», но и напротив, позволит охватить новые сегменты и направления, повысит прибыль организации, а значит — более комфортный офис, усиление социального пакета и прочие плюшки.

Очень может быть, что с отдельными ветеранами придётся общаться лично и гасить их персональные ложные убеждения.
 
 

Вовлечение Вовлекаем.

Берём самых опытных «старичков» и прикрепляем к каждому «новичка» в качестве стажёра. Было: «Понанимали не пойми кого по объявлениям», стало: «У меня есть стажёр. Я крут».

Прикрепление стажёров ещё сильнее повышает статус ветеранов, радикально меняет восприятие расширения штата, но это ещё не всё. Присмотревшись к тому, как ветераны взаимодействуют со стажёрами, можно наметить кандидатов для повышения до руководителя.
 
 

Геймификация Геймифицируем.

Соревнование. Чем выше результаты у стажёра, тем весомей премия у тандема. Также покрывает цель повышения качества внутреннего обучения (появляется реальная мотивация учить максимально грамотно).

Ветераны начинают соревноваться друг с другом, причём на первое место выходит уже не размер премии, а самолюбие, эмоциональная составляющая. Если всё построить правильно, через некоторое время наставники станут помогать друг другу с обучением новичков.
 
 

О мотивации отдыхом

motivation

Один из фундаментальных законов Паркинсона гласит: «Работа занимает всё отведённое для неё время». Автор приводит в качестве примера свою бабушку и задачу по отправке рождественских открыток. Если выделить ей на это день, эта работа займёт день. Если неделю — то и неделю.

Сотрудники могут выполнять работу значительно быстрее и безошибочнее, чем сейчас, но зачастую они не видят в этом смысла.

Работники на окладе.

Тут возможны два варианта. Либо человек ленив и выполняет работу медленно, либо он хорош и работает в комфортном для себя темпе. Они вообще, мотивируются иначе — интересными задачами, комфортными условиями труда и проч. Тем не менее, торопиться некуда — рабочий день всё равно, имеет фиксированную продолжительность.

Работники с переменной частью:

Основной подводный камень в том, что очень мало людей готовы надрываться ради дополнительных 5-8 тыс. рублей к премии. Они просто выбирают комфортный темп и работают в нём.

Но есть и третья категория работников. Два представителя этой категории сегодня привезли и собрали для меня небольшой комод. Эти люди работают на себя и берут столько заказов, сколько считают нужным. Чем больше заказов выполнили, тем больше заработали. Но тут есть принципиальный момент. Предположим, с каждой доставки-сборки каждый из пары зарабатывает 1000 рублей чистой прибыли. Сделав за день три-четыре заказа, они могут отправиться домой с чистой совестью. Поэтому они замотивированы действовать максимально быстро и безошибочно — если комод будет собран плохо, я его не приму и придётся переделывать, а это потери времени. Хорошо работают, заразы. Не видел такого ни в магазине, ни в банке, ни в каком-либо офисе.

Но, это чистые «сдельщики», скажете вы. А как быть с постоянными работниками? А вот так:

Выясните, что важно для ваших менеджеров, и предложите им это взамен. В моей практике был случай: на авиационно-технической базе четыре бригады техников не успевали с ремонтными работами на самолетах. А было самое горячее время: лесные пожары, обработка полей химией и т. д.

Я проанализировал ситуацию и выяснил, что пик работ у большинства сотрудников совпадал с сезоном охоты, рыбалки, сбора грибов и ягод. И тогда предложил создать «дикую бригаду». Собрал добровольцев среди техников и объяснил: стандартный план по ремонту – пять самолетов в месяц, я увеличиваю план на 40 %, то есть ставлю в него семь самолетов, и если он выполняется, то до конца месяца техники на работу могут не выходить и посвятить оставшиеся дни охоте и рыбалке.

Бригада за 12 дней отремонтировала семь самолетов так, что специалисты не нашли ни одной технической неисправности или брака. Оставшиеся дни люди занимались своими делами.

То же можно применить к топ-менеджерам: за определенные показатели в работе предоставить им свободное время для общения с семьей или отдыха. Потребности у людей разные: кто-то коллекционер, кто-то путешественник; предложите каждому то, что важно лично для него.

Владимир Яковлев,
Председатель совета директоров и владелец компании «Абсолют», Архангельск

 
 
Такой вот малоизвестный, но ломовой приём. Ради 5-6 тыс. прибавки к премии далеко не каждый готов работать максимально быстро и безошибочно, а вот за возможность сделать как можно быстрее ограниченный объём работ и отправиться домой, можно и постараться.

Искренне жаль, что руководители очень часто игнорируют этот инструмент, мотивируя только деньгами. Конечно, для многих профессий подход «качественно сделал все дела — можешь идти» нельзя применить, но даже эту категорию сотрудников можно поощрять дополнительными оплачиваемыми днями отпуска.

О матрице взаимных ожиданий.

Expect the unexpected

Частая проблема — сотрудники отдела убеждены, что коллеги из соседнего отдела не делают то, что от них требуется. Сотрудники соседнего отдела, в свою очередь, понятия не имеют, что от них требуется именно это. Болезнь особенно характерна для крупных компаний. Для диагностики проблемы руководителю (особенно, если они пришёл «снаружи») надлежит составить следующую таблицу:

Ожидания разработки Ожидания тестирования Ожидания внедрения
Обязательства разработки Олли Мяяття:
Осси Вяанянен:
Лассе Кукконен:
Сами Сало:
Теему Селянне:
Олли Йокинен:
Обязательства тестирования Яркко Иммонен:
Петри Контиола:
Лаури Корпико:
Сами Сало:
Теему Селянне:
Олли Йокинен:
Обязательства внедрения Яркко Иммонен:
Петри Контиола:
Лаури Корпико:
Олли Мяяття:
Осси Вяанянен:
Лассе Кукконен:

 
В примере три отдела — разработка, тестирование, внедрение. В каждом работает по три сотрудника:
Разработка: Яркко Иммонен, Петри Контиола, Лаури Корпико.
Тестирование: Олли Мяяття, Осси Вяанянен, Ласси Кукконен.
Внедрение: Сами Сало, Теему Селянне, Олли Йокинен.
 
Таблица расшаривается на всю компанию. Это важный момент — заполнить её должны не только руководители подразделений, но и сотрудники. Каждый сотрудник пишет, что именно он ожидает от других отделов.
 
 
После заполнения может получиться следующее:

Ожидания разработки Ожидания тестирования Ожидания внедрения
Обязательства разработки Олли Мяяття:
Основной поток должен работать без ошибок на компьютере разработчика.

Осси Вяанянен:
Передаваемый код должен быть покрыт модульными тестами.

Лассе Кукконен:
Передаваемый код должен содержать комментарии.
Сами Сало:
Соблюдение сроков разработки, предоставление пояснительной записки.

Теему Селянне:
Быстрое исправление дефектов, обнаруженных заказчиком.

Олли Йокинен:
Умение проводить доработки, взаимодействуя с внедренцем напрямую.

Обязательства тестирования Яркко Иммонен:
Своевременное предоставление тестовых планов.

Петри Контиола:
Участие в выработке варианта реализации.


Лаури Корпико:
Своевременно давать фидбек по протестированной доработке.
Сами Сало:
Передавать только доработки, не содержащие дефектов.

Теему Селянне:
Не затягивать тестирование.

Олли Йокинен:
Умение быстро выявлять причины дефектов, найденных заказчиком.

Обязательства внедрения Яркко Иммонен:
Предоставление грамотных ТЗ.


Петри Контиола:
Своевременные ответы на вопросы в процессе разработки.

Лаури Корпико:
Быстрые темпы приёмки.
Олли Мяяття:
Внедренец, обращающийся с возможным дефектом, должен предоставить грамотное описание этого дефекта.

Осси Вяанянен:
Внедренецы должны принимать участие в регрессионных тестах.

Лассе Кукконен:
Внедренцы должны обеспечивать обратную связь после передачи протестированной доработки.

 
 
Мы выявили ожидания и поняли, что именно отделы ждут друг от друга. Осталось превратить ожидания во внятные обязательства с численными показателями, на основании которых можно считать индекс соответствия ожиданиям для каждого отдела и ставить внятные планы.

Отдел Обязательство Показатель План
Разработка Основной поток перед сдачей на тест работает на компьютере разработчика без ошибок. Количество замечаний тестировщика но ошибкам в основном потоке в доработках, сданных на тест. (Фиксируется в задаче на тестирование). Количество замечаний по ошибкам в основном потоке за месяц/Количество доработок за месяц не более 0,3.

Пример:
10 доработок в месяц, 5 ошибок. Факт = 5/10 = 0,5, план не выполнен.
10 доработок в месяц, 2 ошибки. Факт = 2/10 = 0,2, план выполнен.
Передаваемый код должен быть покрыт модульными тестами. Процент покрытия процедур модульными тестами. (Фиксируется в задаче на тестирование) Среднее покрытие процедур модульными тестами не ниже 90 % в месяц.
Доработки должны сдаваться в срок. Разница между датой дедлайна и датой передачи доработки заказчику (Фиксируется автоматически по закрытию задачи на сдачу заказчику) Среднее отклонение фактических дат от плановых не выше корня квадратного от среднего количества плановых дней на доработку.

Пример:
В среднем, 9 дней на доработку по плану. Среднее отклонение от плана: 2 дня. sqrt(9)=3; 3 меньше 2, план выполнен.

Дефекты, пришедшие от клиента должны закрываться максимально быстро. Среднее время закрытия дефекта. (Фиксируется в дефекте) Среднее время закрытия дефектов с признаком «дефект от клиента» не больше 2 рабочих дней.
Тестирование Своевременно предоставлять тестовые планы. При передаче требований в работу, к задаче на разработку должна быть прикреплена ссылка на тестовый план. Процент покрытия передаваемых доработок тестовыми планами не ниже 95 %
Передавать внедренцам только доработки, не содержащие дефектов в основных и альтернативных потоках. Количество дефектов от клиента на протестированные данным тестировщиком доработки. Отношение количества дефектов от клиента на доработки данного тестировщика к количеству переданных доработок не выше 0,3

Пример:
10 доработок в месяц, 5 ошибок. Факт = 5/10 = 0,5, план не выполнен.
10 доработок в месяц, 2 ошибки. Факт = 2/10 = 0,2, план выполнен.
Тестирование должно проводиться максимально оперативно. Среднее отклонение фактических дат от плановых. Среднее отклонение фактических дат от плановых не выше корня квадратного от среднего количества плановых дней на доработку.

Пример:
В среднем, 9 дней на тестирование по плану. Среднее отклонение от плана: 2 дня. sqrt(9)=3; 3 меньше 2, план выполнен.

Внедрение Приёмка должна проводиться максимально быстро. Среднее количество дней между сдачей заказчику доработки и подтверждением приёмки. Среднее время приёмки — не более двух недель.
Внедренец, обращающийся с возможным дефектом, должен представить грамотное описание этого дефекта. Количество возвратов дефекта тестировщиком внедренцу. Отношение количества возвращённых на доописание дефектов к общему количеству дефектов от внедренцев не выше 0,3
Внедренецы должны участвовать в регрессионных тестированиях. Количество участий данного внедренца в регтестах за квартал. Среднее количество участий сотрудников отдела внедрения в регтестах не ниже 3 в квартал.

 
 
Как видно из таблицы, директор выбрал ожидания, которые считает важными для бизнеса и превратил в обязательства, исполнение которых можно проверять при помощи рассчитываемых показателей.

Подобный подход способен решить массу внутренних проблем и конфликтов.

О рычагах власти

respect my authoritah

Рычагов или источников власти ровно пять. Вот они:
 
 

Правовая власть

Правовая власть, «уставщина»

Иерархия неизбежна — есть начальники, есть подчинённые. У начальников больше прав, это написано в должностных инструкциях. Начальники пишут стандарты и регламенты, а потом удивляются, почему сотрудники понимают их совсем не так, как ожидается.

Задействуете исключительно этот рычаг — получите «итальянскую забастовку». Правильное решение — обсуждать регламенты с сотрудниками на этапе написания. Основная цель — сделать так, чтобы каждый понимал, зачем нужен тот или иной пункт инструкции.

 
 

Поощрительная власть

Поощрительная власть, «пряники».

Явный или неявный договор — сотрудники подчиняются и полчают за это «плюшки». Накосячить легко — то, что в вашем понимании имеет ценность, для сотрудника совсем напротив, особой ценности не имеет.

Далеко не каждый оценит смену позиции с исполнителя на младшего менеджера. Многим нравится работать на позиции исполнителя и получать удовольствие от решения технических задач. Далеко не каждому нужно несколько дополнительных дней отпуска. Не всем нужна возможность пользоваться служебным автомобилем.

Важный момент. Часто видел ситуацию, когда генеральный директор не даёт начальнику отдела возможности самостоятельно выписывать поощрения. Это приводит к тому, что менеджер, желающий использовать этот рычаг, делает это «по-партизански». Например, разрешает сотруднику дополнительный отгул, не имея на это права. Трудно придумать что-либо более глупое, чем подобная ситуация.

 
 

Принудительная власть

Принудительная власть, «кнуты».

Есть три категории граждан, несомненно подлежащие наказанию кнутом. А именно патологические лжецы, воры и лица, подрывающие ваш авторитет. Представители всех трёх категорий должны увольняться.

В остальных случаях злоупотребление кнутами несёт больше вреда, чем пользы — от таких руководителей уходят все востребованные специалисты, остаются лишь те, кому идти некуда (больше никуда не берут), но и эти люди будут не столько работать, сколько приспосабливаться под норовистого шефа.

Страх — плохой инструмент в бизнесе. Он сужает горизонт до «туннеля» — как бы не нарваться на наказание. Некоторые сотрудники в подобных условиях склонны скрывать правду о негативных инцидентах и сдавать приукрашенные отчёты.

 
 

Экспертная власть

Компетентная власть, «эксперт».

Особенность компетентной власти в том, что для использования этого рычага не требуется официальная должность. Даже рядовой сотрудник, имеющий экспертные знания предметной области имеет огромное влияние.

Именно эти сотрудники после назначения на руководящую позицию совершают типовую ошибку, сосредоточившись исключительно на «экспертном» рычаге. Ловушка в том, что невозможно, да и не нужно быть компетентней всех своих сотрудников. Легко увязнуть в деталях и перестать видеть лес за сосенками.

Руководителю надлежит лучше всех разбираться в областях, напрямую затрагивающих его позицию. Проектные методологии для руководителя отдела или стратегический менеджмент/умение видеть рыночные тренды для главы компании.

 
 

Харизматическая власть

Харизматическая власть, «батяня».

Есть руководители, под началом которых просто приятно трудиться из-за совокупности их личностных качеств и харизмы. «Юлия Анатольевна — наше солнышко», — говорят про таких руководителей.

И с этим рычагом связана ловушка — для того, чтобы нравиться всем, нужно быть стоевровой банкнотой.

 
 
 
Ключевая ошибка — считать важными лишь один-два из приведённых выше рычагов. Побеждают умеющие комбинировать все пять.

Если вы опираетесь на правовые нормы и юридически грамотны, имеете ресурсы для вознаграждения ценных специалистов, способны быстро, грамотно и безжалостно карать провинившихся, являетесь экспертом предметной области и, наконец, приятный человек, ваша власть будет устойчива, авторитет крепок, а текучка кадров рекордно низка.

Куриный суп

Куриный суп

Очень простое и вкусное блюдо, в бытность школотою употреблял его ежедневно. Смущал один момент — в нём вечно плавало некоторое количество варёного лука. Если вы, как и я, не любите варёный репчатый лук, его артефакты очень легко исключаются без потери вкуса.
 
 
Ингредиенты:
 
    Соль, специи по вкусу.
    Картошка.
    Морковь.
    Луковица.
    Вермишель.
    Курица (лучше филе).
    Зелень.
    Яйцо.
    Зубец чеснока.
 
 
Процесс:

01 Разморозить курицу. Лучше, если это будет филе — потом не придётся отделять мясо от костей и хрящей. Не стоит забывать, что мясо ни в коем случае не следует размораживать в горячей воде и лучше не размораживать в холодной — вкус портится. Размораживайте при комнатной температуре, если есть время.
 
 
02 Налить воду в небольшую кастрюлю, не забыть оставить место для выкипания, чтобы не изгваздать плиту.
 
 
03 В воду закинуть курицу, несколько лавровых листов, половинку луковицы и морковку. Включить газ, кипятить минут десять.
 
 
04 Пока кипит бульон, очистить, вымыть, мелко порезать картошку и подготовить вермишель.
 
 
05 При помощи сита или дуршлага слить бульон в миску. Вынуть из дуршлага курицу и отложить в сторонку. Луковицу, морковку и лавровый лист можно выбросить, они своё дело уже сделали.
 
 
06 Перелить бульон из миски обратно в кастрюлю. Закинуть туда нарезанную картошку и вермишель, добавить специи и соль, поставить кипятиться дальше. Закинуть в кастрюлю яйцо.
 
 
07 Пока картошка, вермишель и яйцо варятся в бульоне, отделить куриное мясо от костей, посолить, приправить специями, отложить на тарелке в сторонку.
 
 
08 Не забыть, что яйцо сварится вкрутую за десять-двенадцать минут, картошке и вермишели нужно больше времени. Вовремя изъять яйцо и немедленно положить под струю холодной воды на две минуты.
Очистить яйцо (после охлаждения это будет секундным делом), разрезать на две части, посолить, одну половинку съесть, вторую отложить в сторонку к курице.
 
 
09 Как только картошка и вермишель доварятся (определяется пробованием), выключить газ и оставить настояться минут на десять под крышкой.
 
 
10 Положить в глубокую тарелку курицу, половинку яйца, добавить мелко порезанный зубец чеснока и вылить туда же содержимое кастрюли. Перемешать и посыпать сверху какой-нибудь зеленью.
 
 

Об итогах 2014 г. и планах на 2015 г.

Итоги 2014

Для начала, пара слов о 2014 в целом.

В этом году почти не было радостей, было много напряжённой, интересной работы, много сложных ситуаций, много приятных открытий и напротив, огорчений и разочарований.

Дневник В очередной раз убедился, что инструмент имеет большое значение. Ранее я много раз пытался вести дневник, но хватало лишь на несколько дней. Как оказалось, дело в инструменте. После того, как попробовал маковский Day One, дело пошло веселей. В общем, получилось ежедневно вести дневник со второго апреля 2014 года. Весьма интересный опыт — мозгу достаточно лишь маленького якоря, чтобы раскрутить цепочку воспоминаний.
 
 
Кулинария Ранее я как-то не заморачивался с готовкой. Либо общепит, либо максимально простая еда из магазина. Благо, столовая на работе ежедневно снабжает человеческими блюдами. Однако в мае я наткнулся на пост славного друже Обломова, очень вкусно описывающий процесс приготовления свинины с яблоками и с этого момента всерьёз увлёкся готовкой и научился мастерски готовить множество блюд.
 
Благодаря товарищам, открыл для себя отличный зеленоградский ресторан «Амбар». Как оказалось, постоянные аншлаги в этом заведении неспроста — чуть ли не лучшая кухня из всех, которые мне доводилось пробовать. Искренне жаль, что ни разу не удалось там отужинать в тёплый вечер — есть возможность расположиться чуть ли не на песке.
 
 
Кино «True Detective» — безусловно, лучший сериал 2014 года, а музыкальная тема Casey’s Last Ride Криса Кристоферсона вполне тянет на личную «песню года». Второй по интересности — «Чёрный список». «Теория Большого Взрыва» окончательно скатилась. Кстати, устроил марафон по «Друзьям», пересмотрел все сезоны.
 
 
Музыка В дополнение музыкальной темы не могу не сказать о группе The Dreadnoughts, эти канадские панки стали для меня настоящим открытием. Изначально — из-за OST-а к «Сынам анархии», а затем и сами по себе.
 
 
Грусть Не обошлось без грустных событий — умерли обе бабушки по отцовской линии. Они прожили долгие жизни, сохранив физическое здоровье и ясный рассудок до самого конца. Нужно понять и принять, что настало время, когда родственников будет с каждым годом становиться всё меньше, а ещё через некоторое время один за другим начнут умирать и ровесники, кто от водки, кто от простуд.
 
 
Интернет-банк В этом году я начал реально активно пользоваться интернет-банками и различными платёжными системами. Несмотря на некоторые «особенности» (чего стоит шаманское подключение интернет-банка Сбера), это чрезвычайно удобно.
 
 
Игры Играл мало. Личные «игры года» — Fallout New Vegas и World of Tanks. В последней вкачал топовую конфигурацию КВ-4 (я не считаю онлайн-игры потерей времени). Из мобильных игр — «Битва замков».
 
 
Социальные сети В августе принял решение создать блог на отдельном домене. В качестве движка изначально пробовал «Эгею» Ильи Бирмана, но она при попытке полноценного использования оказалась невероятно сырой. Вернулся к привычному как домашние тапочки вордпрессу. Отдельная благодарность Дейву Ганди, создателю набора шрифтовых иконок „Font Awesome“.
 
 
Лего В сентябре случайно забрёл в «Детский мир» и вспомнил, что в детстве обожал «Лего». Взял и купил бульдозер из серии «Техник». Оказалось, что собирать модели этой серии настолько здорово, что впоследствие купил ещё кроссовый мотоцикл, а в качестве новогоднего самоподарка — автопогрузчик «Вольво», который собирал по вечерам около недели.
 
 
Технологии В плане технологий, максимальное внимание в 2014 году я уделил менеджменту разработки и ряду сопутствующих дисциплин — SQL и С#. В качестве навыков общего развития прокачивал вёрстку и работу с векторной графикой.
 
 
Девушка Наиболее важным человеком этого года считаю девушку Ольгу из Костаная, с которой познакомился в легендарном чате «Кухня». С этой девушкой, живущей не просто в другом часовом поясе, скорее на другой планете, я общался весь год, всё это время она меня радовала, развлекала и ободряла в минуты отчаянья и разочарования.
 
 
Мелочи Записал несколько аудиорассказов, на маке это делать одно удовольствие. Приятным открытием стало комедийное шоу «Стэндап». Весьма интересный и местами даже зрелый юмор.
 
 

 
 
 
Пробежимся по целям, поставленным на 2014 год:
 
 

Работа

Работа

В этом году мне хотелось бы уделять меньше времени написанию требований и больше — анализу и оптимизации процессов. Минимизировать косяки по кросспродуктовым доработкам, улучшить взаимодействие проектного офиса, разработки и тестирования. Собираюсь продолжать работу в качестве юзабилити-специалиста и сделать за год не менее 40 аудитов.


По основной работе цель выполнена. Косяков стало меньше, процессы глаже, проектный офис спокойней, работа тестировщиков стабильней.

По юзабилити-аудитам — почти. За 2014 год лично провёл 22 исследования, партнёры сделали ещё 16.

 
 
 

Продуктивность

Продуктивность

Я пришёл к выводу, что социальные взаимодействия в реале приносят крайне мало практической пользы и отнимают много сил. В новом году мне хотелось бы уделить больше времени чтению книг по управлению бизнесом вообще и продакт-менеджменту в частности, а также естественнонаучной и гуманитарной литературы. Обязательно купить тонкий, но мощный ультрабук, чаще использовать майндменеджер для написания структурированных статей.


Социальные взаимодействия сократил до минимума, чтению литературы уделил должное внимание (блокнот с книгами разросся до 331 экземпляра).

Купил лучший в мире ультрабук (MacBook Pro 13 Retina, средняя модель линейки) и написал на на нём множество статей. Да и вообще, осознал важность качественного инструмента.

 
 
 

Творчество

Творчество

В качестве основной творческой цели ставлю написание одной книги объёмом не менее двухсот страниц. Книга может быть на любую тему и любого качества, критерий достижения цели — книга написана, вычитана, откорректирована, отрецензирована и выложена в публичный доступ.
Хочу сыграть не менее одной (лучше две) театральной и не менее одной киношной роли.
Хочу приучиться чаще вынимать смартфон, чтобы сделать фотографию и, в итоге, получить не менее двух действительно хороших снимков.


Книга не написана. Вероятно, будет написана в 2015 году, я уже продумал структуру частей и глав, начал проработку персонажей.

По театру и кино — фейл, прекратил этим заниматься и, скорее всего, никогда к этой практике не вернусь.

Смартфон вынимал часто, фоточек сделал много, но ни одной хорошей.
 
 
 

Сетевое

Сетевое

Продолжать использовать вконтакте в качестве блог-платформы, писать не менее одного развёрнутого поста в неделю.


Постов накатал больше трёхсот, были удачные. Но основной объём писанины сейчас выкладывается на bychko.ru

На начало 2014 года:
Друзей: 740
Подписчиков: 606

На конец 2014 года:
Друзей: 819
Подписчиков: 709

По сайту:
Cтатистика сайта

 
 
 

Пара слов о планах на 2015 год.

 

Цель Основная работа: Вероятно, продолжение работы на ГК «Системные технологии» на той же позиции Product Owner-а. Тем не менее, господа хедхантеры, читающие этот текст, если у вас есть интересный и перспективный проект, не стесняйтесь.
 
 
Цель Дополнительная работа: Не менее 40 юзабилити-аудитов продающих сайтов. Постараться найти в каждом исследуемом сайте пример типичной ошибки и описать в блоге как кейс.
 
 
Цель Сайт: Продолжать систематизировать опыт в виде постов в этом блоге. Описывать интересные кейсы из реальной практики, попробовать переводить и адаптировать важные статьи из иностранных изданий. Уделить внимание рассказу об используемых инструментах.
 
 
Цель Творчество: Художественная книга, объёмом не менее 200 страниц. Я уже осознал ошибки прошлого и обзавёлся действительно качественным писательским инструментом (Это Scrivener 2.6, невероятно мощное приложение, этакий аналог Visual Studio для писателя/сценариста). Проработано несколько персонажей, написаны черновики трёх глав. Я почти уверен, что к концу 2015 года книга увидит свет.
 
 
Цель Продуктивность: Всё то же самое. Ежедневное ведение дневника, фиксация планов на месяц и итогов месяца, строгое ведение личной бухгалтерии. Прочесть не менее десятка интересных и полезных книг (уже накачал, потом поделюсь отдельным постом).
 
 
Цель Образование: Дальнейшая прокачка навыков менеджмента разработки, изучение методов антикризисного управления, SQL, C#. Написать несколько полезных утилит для коллег.
 
 
Цель Кулинария: Приобрести мясорубку и научиться готовить котлеты и тефтели. Освоить технологии выпечки и научиться готовить пирожки с различной начинкой. Научиться готовить пиццу на готовой основе, качеством не уступающую «Двум Берегам» или, на худой конец «КД-Пицце».
 
 
Цель Приятности: Придумать и собрать красивую, функциональную, моторизованную модель автомобиля из Лего-Техника.
 
 

Поздравляю с наступлением 2015 года, дорогие друзья :-)