Попса

популярный светский альманах

Что тут есть интересного

Блог об управлении проектами

Для начала, рубрикатор:

А теперь ссылки на интересные посты:

Об MVP за месяц

Встречаются менеджеры, пристающие к разработчикам с предложениями следующего вида.

А давай сделаем MVP на костылях и с упрощённым дизайном за месяц. В следующих релизах отрефакторим и отредизайним!?

Так вот, ещё ни разу, ни одно такое приложение не было ни отрефакторено, ни отредизайнено. Это не плохо и не хорошо, просто живите с этим.

Запуск псевдоповреждённых приложений на OSx

Я как-то редко скачиваю и ставлю новые приложения, но когда это происходит, в последнее время после установки всё чаще стало отображаться сообщение, что программа повреждена, не может запуститься и должна быть перенесена в корзину.

Всё с этой программой хорошо. Просто ушлые яблочники таким неявным образом борются с установками из неустановленных источников.

Лечится вводом в терминал команды:

sudo spctl --master-disable

После этого опция установки приложений из неизвестных источников станет доступна:

О сортировке почты

Автоматическая сортировка почты в Gmail

PMBOK категоричен. В зрелых, с точки зрения проектного управления, компаниях менеджер проектов ведёт только один проект, уделяя ему всё рабочее время. Однако реалии таковы, что РМ-у приходится управляться с двумя-тремя в лучшем случае, а в худшем — с десятком мелких проектов.

В договоре о сотрудничестве закрепляются официальные e-mail-адреса, с которых будет вестись переписка по проекту. Эта переписка не заменяет общение в чате, а закрепляет ключевые решения. Письма в случае конфликта будут служить доказательствами правоты той или иной стороны.

Проблема. Если у вас много проектов, по каждому из которых идёт переписка, без сортировки почты вы очень быстро захламите ящик и не сможете ничего найти. Можно сортировать цепочки писем, вручную распихивая их по папкам, а можно воспользоваться следующим лайфхаком.

Договоритесь с заказчиком и коллегами, что в заголовках писем по данному проекту всегда будет фигурировать конструкция в виде кода проекта в квадратных скобках. Во всех письмах без исключения. Если получится так договориться, вам останется только настроить автоматическую сортировку по данному коду в заголовке.

Гуглопочта и яндекс почта точно поддерживают такую сортировку. Вот, как это настраивается в гуглопочте:

К сожалению, содержимое моего рабочего почтового ящика под NDA, поэтому показываю, как настроить сортировку на примере уведомления от КуражБамбей.

Об обсервации

Есть несколько видов знания. Покажу на примере.

  1. Чувак не умел драться, но никогда об этом не задумывался, так как необходимости не было. Это неосознанное незнание.
  2. Чувака гопнули гопники и отжали телефон. И он резко осознал, что не умеет драться. Это осознанное незнание. 
  3. Чувак пошёл к тренеру, который в деталях обучил его, как наносить хук справа. Какое-то время чувак точно помнил, как сжимать кулак, как разворачивать корпус и как поднимать руку. Это осознанное знание.
  4. Чувак довёл хук справа до автоматизма и перестал ходить к тренеру. Навык остался, но он забыл, как это делается в деталях. Это неосознанное знание. 

Многие эксперты в предметной области подобны чуваку на четвёртой стадии. Они много лет осуществляют некую группу процессов, но совершенно не могут объяснить, как они это делают.

В качестве примера можно привести бабушку из регистратуры. Она двадцать лет записывает людей на приём, её можно опросить и она расскажет, как это делает. В частности, чтобы записать на приём, нужен паспорт, полис и снилс. И на первый взгляд кажется, что мы, услышав это, разобрались, как записывать на приём. Сформировали требования, сделали систему, запустили в опытную эксплуатацию. И тут вылезают нюансы. На приём может прийти военный (у них ведомственная медицина, но прививку они могут сделать и в обычной клинике), у которого паспорт в части, а вместо паспорта военный билет. Или моряк, у которого паспорт моряка. И выясняется, что бабушка знала, как их записывать, неосознанно и сообщить об этом забыла, а наша система, как оказалось, не покрывает всех требований.

Выявить такие скрытые требования помогает обсервация или наблюдение. Садимся недалеко от бабушки и наблюдаем, как она работает. Минус метода в том, что он, как и интервьюирование, относительно дорог и не каждый человек может таким наблюдением заниматься.

О Scrum (инфографика)

Основные положения scrum

О kick-off совещании

Kick-off – значит «вбрасывание». Если вы работаете в маленькой компании, где все постоянно друг с другом взаимодействуют, нужды в kick-off совещании нет, но если мы говорим о крупной, с отделами и департаментами, оно необходимо.

Этим совещанием начинается работа по проекту, прошедшему фазу инициации и планирования. То есть, сформирован устав и концепция проекта, написан план работ, издан приказ о старте проекта.

  1. Собираем всю команду в одном месте. Если команда распределённая — созваниваемся, но эта практика больше для офисных команд.
  2. Зовём спонсора проекта. Очень важно, чтобы он пришёл, сказал приветственное слово и сразу же ушёл. Нужно для придания официальности мероприятию.
  3. Просим каждого члена команды встать, представиться и назвать свою роль. В больших компаниях, особенно с большой текучкой, есть вероятность, что кто-то кого-то не знает, а после такой инициализации появляется вероятность, что ранее незнакомые люди будут контачить.
  4. Спрашиваем, все ли видели устав проекта и приказ о старте. Просим поднять руки всех, кто не видел. Если такие есть, даём им доступ и присылаем ссылку.
  5. Спрашиваем, все ли видели план работ и ознакомились с ним. У плохого менеджера член команды говорит: «Я закончил, что делать дальше?». У хорошего же: «Я закончил с этапом x и, в соответствии с планом, приступил к этапу y».

Всё, на этом расходимся. Kick-off совещание короткое, на нём необязательно вести протокол, но оно очень чётко даёт понять всем участником команд, что проект начат и всё серьёзно.

Об антиуводе бизнеса

Руководитель может наделать типовых ошибок, которые облегчат увод бизнеса, особенно если он целиком в интернете. Речь не о рейдерском захвате, а об очень неприятных ситуациях, таких как:

  • Кража продажником клиентской базы
  • Создание уволившимся сотрудником точно такого же конкурирующего бизнеса

При грамотно построенной системе мотивации этого не произойдёт, но хороший руководитель потому и хорош, что предвидит возможные проблемы и действует на упреждение.

В гармоничной организации генеральный директор не занимается продажами, так как в этом случае уровень дохода компании становится ограничен личным временем директора. Занимаются продажами и общаются с клиентами продаваны, что создаёт риск ухода с кражей клиентской базы.

Прежде всего, все ключевые должности должны быть продублированы. Один — самое плохое слово в бизнесе. Если понимаете, что один из сотрудников делает что-то, в чём вы не разбираетесь, на определённом этапе можно нанять ему помощника, пояснив сотруднику, что он кандидат на повышение и ему нужен дублёр.

Нельзя на одного человека замыкать несколько бизнес-процессов. Например, продажник не должен знать, откуда берутся лиды. Лидогенератор не должен знать, как построено производство. Руководитель производства не должен знать, как делаются продажи.

Для того, чтобы продаван не смог унести с собой всю историю общения с клиентом, даже на ранних стадиях нужно внедрять CRM, в которой в обязательном порядке каждое касание с клиентом должно фиксироваться. Когда общались, о чём был разговор, о чём договорились, какие дальнейшие действия, ссылка на аудиозапись разговора (разговоры обязательно нужно писать).

Все сотрудники должны в работе использовать исключительно корпоративную почту на корпоративном домене и все доступы ко всем системам и документам должны открываться на неё. Это здорово облегчает ситуацию, когда нужно разом закрыть сотруднику все доступы.

Крайне важно заключать с сотрудниками NDA. Можно не лютовать и разрешить упоминать, с какими проектами сотрудник работал, но запретить рассказывать детали о производственном процессе. Некоторые компании в дополнение к NDA заставляют подписывать неконкуренцию — чтобы сотрудник в течение трёх лет не имел права работать в конкурирующих компаниях.

К сожалению, это незаконно. Кроме этого исходя из анализа норм действующего законодательства РФ следует, что сам факт заключения подобного соглашения будет нарушением, как Конституции РФ, так и законодательства о труде.

Так, статьей 37 Конституции РФ за всеми гражданами РФ закреплено свободное право на труд и на распоряжение своими способностями. А потому любые ограничения таких прав не допустимы.

Как следует из положений ст. 168 ГК РФ,  соглашение о неконкуренции будет являться  ничтожной сделкой по причине его несоответствия требованиям закона, а потому не может повлечь юридических последствий.

Наконец, невозможно скопировать бизнес, в котором привлечение клиентов основано на личном бренде.

Об уровнях делегирования

Есть разные сотрудники, которым можно делегировать на разном уровне. Начинающие руководители часто допускают следующую ошибку. К ним приходит новичок, они дают ему сразу проект или даже идею и предлагают самостоятельно с этим разобраться.

Однако если бы он мог, он не пришёл бы в вашу компанию работать, а создал бы свой бизнес. Новых людей надо растить и делать это последовательно.

Есть четыре уровня делегирования, вот они (от простых к сложным):

  1. Задачи
  2. Процессы
  3. Проекты
  4. Идеи

Новому сотруднику даётся регламент и задачи, которые он должен по регламенту делать. Он выполняет их один раз, дважды, трижды… сколько нужно раз, пока вы не поймёте, что с задачами он справляется. Возьмём в качестве примера задачу проведения оценки лида. Допустим, сотруднику нужно взять детализированную постановку задачи, связаться с техническим специалистом, на основании ответов которого составить смету и передать её на проверку. Всё. Уровень рядового сотрудника.

Ко второму уровню можно перейти где-то через месяц. Если сотрудник справляется с задачами, ему следует предложить взять на себя процесс, частью которого являются выполняемые задачи. Например, полный процесс работы с лидами, от получения лида от заказчика, до выставления сметы. Естественно, процесс должен быть регламентирован. Начинать с процесса нельзя, сотрудник ещё не знает, как функционирует ваша компания и виноваты в провале будете только вы. Уровень младшего руководителя.

Если сотрудник способен возглавлять и соблюдать процесс, можно предложить ему проект. Например, есть выигранный лид, который превратился в один из проектов компании. Даём сотруднику право вести этот проект, выделяем ресурсы, обозначаем рамки полномочий. Уровень старшего руководителя.

Большинство сотрудников будет в худшем случае будут испытывать затруднения с делегированием проекта и в их работу будет необходимо периодически вмешиваться с супервизией, либо, в лучшем случае, справятся и на этом застрянут. Следующий уровень, вообще, мало кому доступен.

Сотрудникам, способным самостоятельно справляться с проектами, можно попробовать делегировать идеи. Например, внедрить работу по скраму в компании, которая всегда исповедовала классический проектный подход. Вот тебе идея, разбирайся. Если сотрудник справится, его спокойно можно делать своим заместителем.

Типовые вопросы на собеседовании на менеджера it-проектов и ответы на них

Собеседование

На собеседованиях спрашивают примерно одно и то же. В 2-х случаях из 3-х вас вначале попросят рассказать о себе. Меня настолько задолбал этот момент, что я сделал письменную версию этого рассказа и засылаю его рекрутеру перед собеседованием с пометкой, что если он это прочтёт, это сильно сократит время собеседования.

Рассказ ни в коем случае не стоит начинать с того, что вы были подвижным и любознательным ребёнком, работодателя интересует практический опыт. Какими проектами в каких компаниях руководили, какие были особенности у этих проектов, сколько человек было в команде.
 
 
 

Почему ушли с прошлого места работы?

Абсолютно ебланский вопрос, честным ответом на который в 50 % случаев будет: «Зажали повышение зарплаты на сто долларов», и ещё в 50 % «Начальник — чудак». Однако есть нормы этикета, так отвечать нельзя, как и нельзя откровенно хаять предыдущее место работы, даже если оно было той ещё галерой. Если не можете придумать ничего корректного, скажите: «На этом месте работы я достиг своего потолка, дальнейшего развития не предвидится, а я хочу двигаться дальше»
 
 
 

Что будете делать, если поймёте, что не укладываетесь в сроки?

Правдивым ответом на этот вопрос было бы: «Нужно нормально оценивать и каждый раз после итерации вычислять ошибку, а для следующей итерации этим значением компенсировать оценку». Но от вас ждут: «Привлеку к проекту дополнительных людей». Как будто компании держат запасных программистов на этот случай.
 
 
 

Что будете делать, если за пару дней до релиза заказчик выкатил вам десяток новых фич, которые нужно сделать срочно и ВНЕЗАПНО?

В реальной ситуации заказчика нужно очень корректно и грамотно послать, но у HR-а записан в голове правильный ответ, который и нужно озвучить, а именно:

  • Поговорить с заказчиком, выбрать самые важные, которые можно успеть.
  • Подключить людей с другого проекта.
  • Делегировать часть работы фрилансерам.

 
 
 

Разработчики оценили проект в 300 часов, а заказчик хочет, чтобы было 150.

Если с вами на реальном проекте приключится такая ситуация, нужно действовать так. Первым делом, нужно вместе со старшим разработчиком или аналитиком устроить созвон с заказчиком и уточнить требования. Есть вероятность, что разработчики не получили ответы на какие-то вопросы и перезаложились. Убрав неопределённость, можно оценку сократить. Если и после этого оценка не будет устраивать заказчика, возможно он возражает не против часов, а против рублей. Можно подключить коммерческого или генерального директора и выбить скидку в рублях, оставив оценку в покое.

Социально приемлемый ответ: «Надо посмотреть, что запланировали разработчики. Возможно, они хотят сделать сложную архитектуру, которая в данном случае абсолютно не нужна, а время съест много»
 
 
 

Что будете делать, если выяснится, что не успеваете протестировать?

В этой ситуации правдивый ответ совпадает с приемлемым для HR-а. «Посажу программистов тестировать вместе с тестировщиками, чтобы проверяли модули друг друга».
 
 
 

Чем хотите заниматься, какая работа вам интересна?

Ответ зависит от вакансии. Можно сказать: «Хочу делать качественные и востребованные потребителями продукты».
 
 
 

Вы сегодня уезжаете в отпуск, а на проекте проблема. Что будете делать?

Только не врите, что отмените отпуск. Лучше скажите, что всегда оставляете вместо себя заместителя, который и должен будет решить проблему. На реальных проектах так поступать категорически рекомендуется, только надо выбить у руководства для такого заместителя небольшую материальную компенсацию.
 
 
 
Ещё могут спросить, какой был ваш самый сложный проект, как справлялись со сложными заказчиками, приходилось ли нанимать людей, умеете ли писать ТЗ. какими системами трекинга задач владеете и проч. Тут никаких хитростей нет, просто ответы на эти вопросы нужно продумать заранее.