Попса

популярный светский альманах

О планировании загрузки команды

В IT компаниях, занимающихся реализацией нескольких проектов одновременно, непременно присутствует процесс еженедельной планёрки, на которой менеджеры обсуждают, кому какой «ресурс» достанется. Обычно перед такой планёркой все заполняют большую гуглотаблицу, в которой отмечают, кому какой разработчик на какой проект и на какое время требуется. Есть сервис под названием Teamweek, реализующий такой функционал.

Начнём с того, что всех пользователей можно разбить на команды. iOS, Android, QA, дизайнеры и так далее, а потом фильтровать по этим командам доску. В верхней части доски можно для наглядности ставить вехи ключевых событий, которые должны в этот день произойти. В основном поле, в строках участников, рисуются «колбаски» загрузки. Есть возможность выбрать из списка проект, написать название работы, количество часов в день и сроки. Каждому участнику можно написать количество рабочих часов. Если в данный день загрузка неполная, в верхней части строки отображается количество недогруженных часов.

Сервис можно интегрировать со Slack, Button, Trello, Basekamp и GitHub. Кроме того, он умеет слать письма исполнителям о том, что на них назначена активность. Формировать загрузку команды при помощи этого сервиса намного удобнее, чем в гуглотаблицах.

Об очередях задач

Если давать человеку задачи последовательно, он их сравнительно легко решает в отведённое время. Если дать сразу пачку — он начнёт придумывать планирование и часть не успеет.

О контроле

Контроль бывает трёх видов — начальный, промежуточный и конечный. Некоторые руководители грешат тем, что делают только конечный контроль — то есть, ставят задачу и забывают о ней до дедлайна. Подводный камень в том, что может сложиться ситуация, когда исполнитель задачу сделал, но совершенно неправильно и времени на переделку не будет.

Грамотный руководитель контролирует задачу в трёх точках — в самом начале просит исполнителя пересказать, как он понял задачу и какой, по его мнению, должен быть результат. Потом он контролирует в промежуточной точке, чтобы отловить возможные отклонения. Ну и в конце, чтобы убедиться, что результат достигнут.

После того, как задача выполнена, нужно обязательно дать исполнителю обратную связь — либо похвалить за достигнутый результат, либо поругать за недостигнутый, но тут есть тонкий момент. Ругать следует не сотрудника (ты невнимательный/неграмотный/медленный), а его поступки, что было сделано правильно, а что — нет.

О том, как устроить свою работу так, чтобы было интересно

Очень интересный рассказ Людвига Быстроновского о том, как устроить работу так, чтобы было интересно.

Запомнилась мысль. Нужно попробовать мыслить иррационально, не логически. Например, повару вместо того, чтобы выпустить очередной сборник рецептов, написать книгу «300 способов испортить еду». Абсолютно нелогично и иррационально, и такую книгу будет хотеться взять с полки и купить. Как это — 300 способов испортить еду. Я знаю три — переморозить, пересолить и пережарить. Интересно, какие ещё 297.

Так вот, худшее, что может сделать повар после выпуска такой книги — выпустить книгу «300 способов испортить напитки».

О делегировании

Делегирование

Делегирует каждый руководитель, уже в силу профессии. И многие совершают две типичные ошибки.

Первая ошибка — поручить подчинённому задачу, а потом оценивать по тому, как справился бы с ней сам. Однако это в корне неправильно, вы ведь потратили на свою подготовку намного больше времени, чем ваш условный подчинённый.

Сравнивать качество выполнения задачи подчинённым можно только с тем, с каким качеством он выполнил задачу в прошлый раз — лучше, хуже, так же.
 
 
 
Вторая ошибка — путать ошибку и нарушение. Ошибка подчинённого есть там, где нет чёткого регламента действий. Он ошибся не по злому умыслу, а только потому, что не знал, как правильно поступить. Если сложилась такая ситуация, ругать человека не следует, а нужно этот участок регламентировать. А вот если подчинённый ошибается раз за разом на регламентированном участке (например, в правилах сказано, что приходить нужно в десять, а он неоднократно пришёл в офис к одиннадцати. Я вообще, против офисов, этот кейс приведён для примера), это уже звоночек. Тут стоит поругаться, оштрафовать или избавиться от нерадивого сотрудника.

Ошибся на нерегламентированном участке — регламентируем. Ошибся там, где есть чётко прописанные правила — наказываем.

О потоковом рекрутинге

Потоковый рекрутинг
Попытался изложить ключевые аспекты организации рекрутинга в виде ментокарты.

По ссылке карта в pdf и mmap.

О фиксации изменений

pexels-photo

Техническое задание и план-график работ согласованы, предоплата поступила, проект идёт. Заказчик получает первую версию продукта и, вот сюрприз, его ожидания изменяются.

«Пощупав» продукт, заказчик говорит, что согласованный функционал должен работать иначе — часть функций нужно изменить, часть добавить и часть убрать. Проблема заключается в том, что это далеко не последнее его желание и не последнее изменение.

Как правильно себя вести? Нужно сделать две вещи. Первая — сообщить заказчику, что изменение влечёт за собой корректировку всех трёх ключевых параметров проекта — график, бюджет, сроки. Предположим, заказчик адекватно реагирует и соглашается. Нужно сделать второе действие — фиксацию изменения.

Для фиксации изменений требуются два артефакта — реестр изменений (особенно критичен для больших проектов) и карточка изменения.

Карточка изменения

  • Название проекта
  • Дата актуализации
  • Текущий статус
  • Описание изменения
  • Причина изменения
  • Влияние изменения
  • Резолюция заказчика
  • Резолюция исполнителя

Шаблон

 

Реестр изменений

  • Название проекта
  • Дата актуализации
  • Описание изменения
  • Инициатор изменения
  • Статус изменения
  • Дата получения информации

Шаблон

Самое плохое слово в бизнесе

pexels-photo

— Но, сэр, я это и хочу сказать. Предположим, вы вообще не вооружены. Или этим вашим прутиком, например. А противник весь увешан опасным оружием. С этим ничего не поделаешь, он заставит вас сапоги ему вылизывать.

Ответил Зим почти ласково.
— Ты все неправильно понимаешь, сынок. Нет такой штуки, как «опасное оружие».
— Э-э… сэр?
— Не существует опасного оружия, есть опасные люди. Мы пытаемся научить вас быть опасными — для противника. Даже без ножа. Смертоносными, пока у вас есть хотя бы одна рука или нога, пока вы еще живы. Если не понимаете, о чем я говорю, идите и прочитайте «Горация на мосту»* — книга имеется в библиотеке лагеря. Но сначала рассмотрим твой случай. Я — это ты, и все, что у меня есть,— это нож. Мишень позади меня, та, по которой ты промахнулся, номер три — это часовой, вооруженный всем, кроме ядерной бомбы. Тебе надо его снять… бесшумно, быстро и не дав ему возможности поднять тревогу.

Зим чуть повернулся — чпок! — и нож, которого у него даже в руках не было, дрожит в центре мишени.
— Ясно? Лучше иметь при себе два ножа, но сделать часового ты должен даже голыми руками.

Р. Э. Хайнлайн, «Звёздный десант».

 
 
 
«Оди́н» — самое плохое слово в бизнесе. Если вы зависите от одного файла, компьютера, банковского счёта, сотрудника, поставщика, у вас проблемы.

Поиск и ликвидация слова «один» — важнейшее и первейшее мероприятие в управлении рисками. Потому что один файл может быть случайно удалён, один компьютер может сломаться, банковский счёт могут заблокировать, сотрудники имеют свойство болеть и увольняться, а поставщики пропадать.  Мало того, согласно законам Мёрфи, всё, что может сломаться либо сломается, либо уже сломалось, но вы этого ещё не знаете.

Зачастую продублировать сотрудников нельзя — не хватает бюджета. Есть менее эффективное средство — взаимозаменяемость. Пусть единственный файл будет автоматически резервироваться каждый час (вместо горячей копии), единственный компьютер будет продублирован ноутбуком, пусть некоторая сумма денег будет лежать на резервном счёте, критически важным операциям будет худо-бедно обучен ещё один сотрудник, пусть будет ещё один поставщик, хоть и хуже первого.

Пусть критически важную функцию А в течение первой недели делает сотрудник Б, а на следующей неделе его меняет сотрудник В. Потом обратно. Неудобно? Это лучше ситуации, когда единственный и незаменимый сотрудник А внезапно увольняется.
 
 
Итак, избавляйтесь от слова «один» в бизнесе и жизни.

Пять особенностей хорошего фрилансера

light-red-white-home-large

По долгу службы я сейчас много работаю с фрилансерами. Уже потихоньку начало формироваться мнение, каким должен быть фрилансер, с которым будет хотеться вести дела снова и снова.

Пока выделил пять ключевых особенностей хороших фрилансеров. Понятно, что в первую очередь нужно иметь портфолио и владеть обширным стеком технологий, а также уметь писать чистый, поддерживаемый код, но есть особенности, серьёзно прибавляющие фрилансеру очков в глазах менеджера.

 
1. Обговорить и сообщить менеджеру, сколько времени можешь уделять проекту. Чётко зафиксировать, в какое время можно звонить, в какое — только писать, а в какое будешь недоступен.

a731542a7764b6dcd77cf81788626a5a

 
 
 

2. Отвечать на сообщения сразу, не тупить. Если не можешь ответить сразу — пиши, когда именно ответишь.

7f36d64b66ef515afa040d26cd67ad06

 
 
 

3. Заранее предупреждать, что работа займёт больше времени, чем предполагалось, чтобы менеджер успел корректно сдвинуть сроки.

cb2f61c2bf39a5b88b8d7304d2e6d93e

 
 
 

4. В первую очередь думать о качестве продукта и только во вторую — о деньгах. Менеджер не заинтересован кидать хороших фрилансеров, намного рациональней выстроить отношения с фиксированным пулом людей и периодически снабжать их работой.

5. Если менеджер просит работать с задачами в редмайне, джире или любой системе таск-трекинга, своевременно ставить задачам актуальное состояние и списывать на них потраченное время.

Об адаптации новых сотрудников

Новичок

Обратил внимание, что ранее, приходя в новую компанию, около недели тратил на то, чтобы минимально обставить рабочее место, получить доступы к нужным сервисам и хоть как-то разобраться, кто за что отвечает, как кого зовут и к кому по какому поводу обращаться.

В одной компании дело дошло до маразма — по должности мне было положено принимать дизайн, но монитор выдали ЭЛТ-шный (нет, не профессиональный ЭЛТ-шный, а пятнадцатидюймовый гробик 1024 на 768, на котором невозможно нормально откалибровать цвета). Пришлось потратить массу времени на убеждение сисадмина, затем своего начальника. Кстати, это не помогло, монитор заменили только после вмешательства генерального.

Суть адаптации нового сотрудника — сделать два чек-листа.

В первом написать, что нужно сделать до прихода сотрудника (вытереть стол от пыли, поставить оборудование в соответствии с должностью, подготовить бумаги для оформления, сделать пропуск и так далее)

Во втором написать, что нужно сделать после прихода сотрудника (рассказать, во сколько приходить, когда обед, когда уходить, можно ли работать из дома, выдать зарплатную карту, показать, где наливать кофе и куда выбрасывать мусор и так далее).

Затем нужно лишь применять эти два чек-листа к каждому новому сотруднику.

Ещё можно сделать страницу «Информация для нового сотрудника» в корпоративной вики, если такая у вас имеется.

Главная цель всей этой кутерьмы — сделать так, чтобы сотрудник начал ориентироваться в пространстве и работать не через неделю-две после выхода, а через день или даже раньше.